Базовые стратегии развития бизнеса

Полезная информация по теме: "Базовые стратегии развития бизнеса" с важными комментариями. Здесь собрана все денные по теме и сделаны выводы. Если вы не согласны с ними или есть вопросы, то для разъяснения вы всегда можете связаться с нашим дежурным специалистом.

Основные стратегии развития бизнеса

Стратегии развития бизнеса называют базисными, или эталонными, стратегиями. Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия.

Все многообразие стратегий, которые используют предприятия, является различными модификациями нескольких базовых, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии среды. Выделяют четыре базовые стратегии:

1. Ограниченный рост. Ее выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.

2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с частью меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Различают стратегии концентрированного роста по отношению к базовому рынку или продукту и интегрированного роста, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур.

Конкретными стратегиями концентрированного роста являются:

  • стратегия усиления позиции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользователей товаров и т.п.;
  • стратегия развития рынка, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимого продукта;
  • стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта на уже освоенном рынке.

3. Сокращение (стратегия последнего средства). Данная стратегия выбирается предприятием реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения такой ситуации.

Выделяется три типа стратегий целенаправленного сокращения:

  • стратегия ликвидации — осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес;
  • стратегия «сбора урожая» ориентирует на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая» — распродажи имеющихся товаров при максимальном сокращении всех видов затрат;
  • стратегия сокращения — заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов с тем, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

4. Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.

Базовые стратегии бизнеса

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта.

Ограниченный рост.

Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Рост.

Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно значительное ежегодное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение или стратегия последнего средства.

Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив — ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. Каждая базовая стратегия имеет множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы — внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции — внутренний рост. Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация — самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя:

· проверку стратегии на соответствие целям организации;

· сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии;

· формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей;

· установление сроков решения задач (по этапам);

· определение потребностей в ресурсах.

Заключение

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации — не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Читайте так же:  Лизинг или кредит что выгоднее для физических лиц

Дата добавления: 2016-01-26 ; просмотров: 726 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

Характеристика базовых стратегий предприятия. Стратегия роста

При определении базовых (общих) стратегий предприятия, как показала теория и практика стратегического управления, целесообразно использовать концепцию жизненного цикла предприятия, в соответствии с которой предприятие может принять три типовые (эталонные, базовые, общие) стратегии:

Стратегия роста – основная стратегия предприятия, выражающаяся в стремлени к росту объемов продаж, прибыли, капитала. Впервые стратегия роста была разработана И. Ансоффом, который построил модель роста фирмы, состоящую из 5 этапов:

1 – стадия планирования;

2 – начальная стадия;

3 – стадия проникновения;

4 – ускоренный рост;

5 – переходная стадия.

В соответствии с этапами роста, он выделил следующие стратегии (одноименные).

Начальная стратегия имеет целью обеспечить предприятию умеренный рост и быстрое прохождение для перехода к следующей стратегии.

Стратегия проникновения имеет целью направить усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объемов продаж.

Стратегия ускоренного роста имеет целью полное использование внутренних и внешних возможностей. Ее особенности: полное использование ресурсов, доля рынка приближается к запланированной, рост доходов превосходит рост продаж. Данный этап должен продолжаться как можно дольше.

Негативные тенденции: необходимы большие вложения в НИОКР, требуется перевооружение, необходимы существенные перестройки в структуре управления.

Если возможности на наш взгляд исчерпаны, и решить проблемы невозможно, то следует перейти к стратегии переходного периода. Целью этой стратегии является обеспечение перегруппировки сил после ускоренного роста и перестройки деятельности предприятия для вхождения в стадию ускоренного роста.

В зависимости от фазы жизненного цикла (роста) и от конкретной ситуации различают стратегические альтернативы роста.

[3]

При концентрированном росте предприятие пытается улучшить свой продукт или начать выпускать новый продукт, не меняя отрасли. Кроме того, оно ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или перехода на новый рынок. В связи с этим различают следующие типовые стратегии:

— усиление позиций на рынке, которое связано с увеличением объема продаж на уже освоенном рынке существующего предприятия; условия – большие вложения в маркетинг (СТИС, расширение сферы применения продукта, модификация продукта);

— развитие рынка связано с поиском новых сегментов рынка для существующего продукта (за счет улучшения качества). Например, «Пивная академия» – организация фирменной торговли, пивные ларьки.

— развитие продукта связано с ростом объемов продаж за счет модификации продукта, который реализуется на уже освоенном рынке (Например, «Гамбринус» – производство живого пива)

Стратегия интегрированного роста связана с расширением фирмы путем добавления новых структур. Основные виды стратегии интегрированного роста:

— прямая вертикальная интеграция – связана с приобретением или усилением контроля над структурами, стоящими в цепочке между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

Условия применения: когда посреднические услуги очень расширяются или фирма не может найти посредника с качественным уровнем работы (например, «Шустов» – фирменная торговля, работа с дистрибьюторами).

— обратная вертикальная интеграция связана с ростом объемов продаж за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками. При этом фирма может создавать дочерние структуры по снабжению или приобретать уже существующие фирмы по снабжению.

Преимущества: снижается зависимость от колебаний цен на сырье, от колебаний качества, условий поставки. Кроме того, поставки из центра расходов могут превратиться в центр доходов (например, винзаводы – создание собственных виноградников, закладка питомников).

— горизонтальная интеграция – имеет место, когда фирма пытается установить контроль над конкурентами. Эффект – получение конкурентного преимущества на рынке. Например, на пивном рынке действует 3 больших пивных группы: Донецкая (Сармат, Днепропетровский и Киевский пивзаводы), Скандинавский холдинг ВВН (Славутич, Львовский пивзавод), Санинтербрю (Рогань, Черниговское, Янтарь, Луганский пивзавод), которые имеют до 20-27% доли рынка.

Имеет место, когда фирма не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Разновидности:

— родственная диверсификация основана на поиске дополнительных возможностей производства нового продукта, которые заключены в существующем бизнесе (в технологии, в система распределения). Например, спиртзаводы – производство хлебопекарных дрожжей, молочное производство – производство парфюмерных товаров, мясокомбинат – производство мыла.

— конгломеративная диверсификация предполагает расширение за счет производства технологически не связанных продуктов, реализуемых на разных рынках. Это самая сложная в реализации стратегия (например, пивзавод – производство водки, ликеров).

Внешнеэкономическая деятельность существенно отличается от усилий на национальном рынке прежде всего с точки зрения риска.

1- возможность увеличения прибыли и продаж за счет привлечения новых рынков сбыта;

2- производство продукции с низкими затратами с использованием имеющихся ноу-хау и технологий, которые на национальном рынке менее эффективны;

3- защита рынков сырья, участие в его добыче, эксплуатации.

1- наличие более жесткой конкуренции на национальном рынке;

2- внешнеэкономические факторы, определяющие особенность внешнеэкономической деятельности, а именно – другое законодательство, особенности потребления, другая культурная среда и т.д.

Экспорт – самый простой и дешевый, но самый ненадежный вид внешнеэкономической деятельности, т.к. большой риск жесткой конкуренции зарубежных фирм.

Иностранное лицензирование – разрешение на использование своей технологии, ноу-хау, торговой марки, других атрибутов. Это 1-й шаг к созданию филиалов. СП и т.д.

Прямые вложения – создание собственных филиалов, СП за рубежом, приобретение, поглощение и др. формы вложений.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Для студентов недели бывают четные, нечетные и зачетные. 9421 —

| 7435 — или читать все.

185.189.13.12 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

Базовые корпоративные стратегии

Существует мнение, что объектом корпоративной стратегии является диверсифицированная компания, имеющая в свое бизнес-портфеле несколько бизнес-единиц. Однако, в практической деятельности первый уровень стратегий и в монопрофильной компании часто соотносится с понятием «корпоративная стратегия». В учебной литературе часто ставится знак равенства между корпоративными и эталонными (базовыми) стратегиями. Можно выделить методы разработки корпоративных стратегий, определяющих вектор роста компании ( авторы И. Ансофф, Г. Стейнер, Дж. Аакер, Томпсон и Стрикленд), а также портфельные стратегии ( DE/McKinsey, ADL/LC и др.)

Читайте так же:  Какие бизнес идеи перспективны

Автор классической матрицы стратегий направлений роста – И. Ансофф.Данная матрицапредставляет собой инструмент для классификации продуктов и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения на новый рынок (рисунок 7).

В самом общем виде любая компания имеет следующие варианты стратегического развития:

1 – оставить все без изменения;

2 – выбрать стратегию роста;

3 – выбрать стратегию сокращения.

Существующие продукты Новые продукты Существующие рынкиНовые рынки
Стратегия более глубокого проникновения на рынок – захват рынка Увеличение интенсивности потребления продукта:
  • стимулирование покупок традиционными покупателями
  • увеличение доли рынка
  • привлечение покупателей от конкурентов
  • привлечение новых потребителей
Стратегия развития рынка
  • выход на новые потребительские сегменты
  • выход на новые географические рынки
  • выход на новые сбытовые сети
Стратегия развития продукта
  • инновации
  • новая марка
  • расширение ассортимента
  • совершенствование параметров продукции
Стратегия диверсификации
  • Вертикальная интеграция (прямая и обратная)
  • Концентрическая диверсификация (проникновение в профильные сферы деятельности)
  • Конгломеративная диверсификация (проникновение в новые сферы деятельности)

Рисунок 7 — Матрица И. Ансоффа

В самой распространенной классификации обычно выделяются эталонные (базовые) стратегии развития:

  • стратегии концентрированного роста
  • стратегии интегрированного роста
  • стратегии диверсифицированного роста
  • стратегии сокращения

Классификация эталонных (базовых) стратегий приведена в таблицах 5- 8.

Таблица 5 — Стратегии концентрированного роста

Таблица 6 — Стратегии интегрированного роста

Таблица 7 — Стратегии диверсифицированного роста

Таблица 8 — Стратегии сокращения

Стратегия Содержание Условие выбора
Сокращение издержек Перегруппировка производств с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации — когда компания является одним из самых слабых конкурентов в отрасли; — когда компания неэффективна, убыточна, имеет слабый трудовой ресурс и испытывает на себе давление акционеров; — когда необходима внутренняя реорганизация; — когда в течение длительного времени компания не смогла улучшить своей стратегической позиции.
Отторжение Продажа отделения или части организации — когда стратегия сокращения издержек не принесла ощутимого результата; — когда какое-то отделение ответственно за общее падение эффективности компании в целом; — когда вступает в силу антимонопольное законодательство; — когда компании нужно срочно получить большую сумму денег; — когда какое-то отделение плохо вписывается в общую стратегию развития.
Ликвидация Продажа всех активов компании — когда ни стратегия сокращения издержек, ни стратегия отторжения не принесла желаемых результатов; — когда компания стоит на грани банкротства; в процессе ликвидации может быть получена значительная сумма денег за ее активы; — когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов.

В 1975 г. А. Дж. Стейнером предложена новая матрица «продукт – рынок» , которая, в отличие от модели И. Ансоффа, включает следующую классификацию рынков и продуктов: существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты и рынки (рисунок 8).

Рисунок 8 — Матрица «Продукт – рынок» А. Дж. Стейнера

Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок-продукт».

В 1988 г. в книге «Новая корпоративная стратегия» И. Ансофф выделил четыре основных компонента корпоративной стратегии:

1. Вектор роста. Если на рисунке в матрице роста представлены только две координаты (продукты, рынки), то в новой книге предложены три координаты вектора роста:

¾ рыночная потребность (текущая, новая);

¾ технология товара (текущая, новая);

¾ география рынков (текущая, новая).

2. Второй компонент – конкурентное преимущество, которого компания будет стремиться достичь в соответствующих областях бизнеса.

3. Синергизм, который будет возникать между различными сферами деятельности.

4. Стратегическая гибкость бизнес-портфеля, которая может быть достигнута двумя способами:

¾ внешний подход связан с диверсификацией деятельности компании, удовлетворяемых потребностей и технологий так, чтобы неожиданное изменение в одной области бизнеса не привело к разрушительным последствиям в остальных;

¾ второй способ достижения стратегической гибкости основан на том, чтобы в портфеле компании имелись ресурсы и возможности, которые используются в различных стратегических областях бизнеса.

В книге Д. Аакера «Стратегическое рыночное управление», переведенной в России и изданной в 2002 г., модель роста приобретает новые очертания (рисунок 9 ).

Видео (кликните для воспроизведения).

Автор подчеркивает, что, помимо четырех групп стратегий И. Ансоффа (рост на существующих товарных рынках, расширение рынка, разработка новых товаров и диверсификация), в большей степени для сырьевых отраслей (газовая, нефтяная, деревоперерабатывающая, пищевая промышленность) принципиально важной является стратегия вертикальной интеграции, которую автор выделяет отдельно и отмечает ее особую значимость.

Рисунок 9 — Модель альтернативных возможностей роста Д. Аакера

Тем не менее, на наш взгляд основополагающей моделью, позволяющей дать обоснование корпоративной стратегии в части вектора роста, может в практической деятельности стать модель Томпсона – Стрикленда (рисунок 10 )

Рисунок 10 — Матрица Томпсона — Стрикленда как инструмент выбора стратегии

Достижение стратегических целей может достигаться через реализацию различных стратегий, в связи с этим выбор наиболее эффективной стратегии из набора стратегических альтернатив является одной из главных задач стратегического менеджмента.

Под стратегическими альтернативами предлагается рассматриватьнабор вариантов стратегического развития организации, позволяющих достичь стратегических целей компании. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и предопределяет необходимость стратегического выбора.

В процессе разработки стратегических альтернатив осуществляются следующие действия:

а) разрабатывается несколько вариантов возможных стратегических альтернатив;

б) стратегические варианты дорабатываются;

в) производится оценка предлагаемых к рассмотрению стратегических альтернатив с точки зрения достижения миссии, стратегических целей, существующих ограниченных возможностей их реализации;

Читайте так же:  Выгоден ли бизнес по производству биогумуса

г) осуществляется стратегический выбор варианта, наиболее полно соответствующего стратегической ситуации.

Стратегии в квадрантах приведены в порядке снижения значимости.

Выбор стратегии осуществляется экспертным путем на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние компании с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Ключевыми факторами при выборе стратегии являются следующие:

Последнее изменение этой страницы: 2016-12-27; Нарушение авторского права страницы

ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА.

Стратегии развития бизнеса называют базисными, или эталонными, стратегиями. Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия.

Все многообразие стратегий, которые используют предприятия, является различными модификациями нескольких базовых, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии среды. Выделяют четыре базовые стратегии:

1. Ограниченный рост. Ее выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.

2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с частью меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Различают стратегии концентрированного роста по отношению к базовому рынку или продукту и интегрированного роста, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур.

Конкретными стратегиями концентрированного роста являются:

стратегия усиления позиции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользователей товаров и т.п.;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта на уже освоенном рынке.

3. Сокращение (стратегия последнего средства). Данная стратегия выбирается предприятием реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения такой ситуации.

Выделяется три типа стратегий целенаправленного сокращения:

стратегия ликвидации — осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая» ориентирует на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая» — распродажи имеющихся товаров при максимальном сокращении всех видов затрат;

стратегия сокращения — заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов с тем, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

4. Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.

БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ.

Свои стратегии Портер описал в то время, когда только набирала свою популярность концепция позиционирования, описанная Джеком Траутом и Элом Райс. Основная суть стратегий Майкла Портера заключается в том, что для успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов, чтобы не оказаться в глазах потребителей всем для всех, что как известно означает ничем ни для кого. Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться. Профессор Портер выделяет три типа стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. При этом последняя делится еще на две: фокусирование на дифференциации и фокусирование на издержках. Рассмотрим каждую стратегию подробно.

Лидерство по издержкам

Данная стратегия предельно проста. Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Обычно этот тип стратегии понятен абсолютно всем служащим компании, тем более, если ее деятельность связана с производством каких-либо товаров. Но быть самой экономной компанией в отрасли не простая задача. Во-первых, для этого придется использовать все самое современное оборудование и пытаться достичь максимальной автоматизации процессов. Соответственно, компания старающаяся стать лидером по издержкам нуждается в как можно более качественном персонале, который будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше (при этом, получая больше).

Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Это логично, так как чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него. Это, по мнению Майкла Портера, самый важный аспект данной стратегии.

Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам, компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки. Кроме того, нельзя игнорировать принципы дифференциации, так как присутствует возможность того, что покупатели сочтут качество продукции компании не достойным для них. А по тому, надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать более высокую прибыль.

Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией. Данная стратегия очень опасна, так как велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже. Все это возможно, как за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как: сеть дистрибуции, технологический прогресс, ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и мире, приход на рынок более крупных глобальных игроков, потеря мотивации сотрудниками и так далее.

Одним из главных соблазнов для лидера по издержкам является расширение товарного ассортимента. Но прибегать к нему стоит, 10 раз подумав, так как такое расширение может уничтожить все преимущество по издержкам, тем самым погубив компанию. Еще один фактор, который не стоит терять из виду – потребители. Они могут стать тем фактором, который может заставить компанию снизить цены, что поведет за собой уничтожение всего преимущества лидера по издержкам.

Читайте так же:  Все лучшее – детям производство деревянных игрушек

Дифференциация

В основе дифференциации раньше лежала концепция уникального торгового предложения. Сейчас это уже не так. В принципе, при грамотном маркетинге продукт компании может быть типичным представителем отрасли, но в умах потребителей он будет особенным. Дифференциация, как раз и заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперирую каким-нибудь уникальным свойством продукта.

Дифференциация однако может относиться не только к самому продукту или маркетингу, но и к системе сбыта (например, кредитные карты банка «Тинькофф» можно получить только через директ mail) и прочему. Эта стратегия позволяет создавать продукцию, которая будет обходиться конечным потребителям намного дороже, чем товары конкурентов (речь идет о товарах класса люкс). Но не стоит увлекаться, при дифференциации очень важно все время следить за финансами, так как при неправильно управлении может оказаться, что компания идет ко дну.

Среди удачных примеров дифференциации следует отметить стратегию компании 7Up, представившую свой напиток как «не Кола». 7Up имел ошеломительный успех, который бы только развивался, если бы компания по никому не понятным причинам на некоторое время не отказалась от своей стратегии «не кола» и не перешла к «Америка выбирает 7Up». Volkswagen «Жук» является одним из лучших примеров дифференциации. Этот автомобиль был представлен в то время, когда в США была мода на большие, красивые и часто дорогие авто. «Жук» не подходил ни под какое из этих определений и быстро стал самой продаваемой машиной в США. Правда, потом последовал провал. Это было связано с тем, что Volkswagen решил стать всем для всех, изменив своей стратегии дифференциации.

Компании, придерживающиеся стратегии дифференциации, могут стать жертвами таких проблем, как большая разница в издержках с лидером отрасли. Это может повлечь за собой ситуацию, что компания станет не актуальной, несмотря на все свое позиционирование. Также, велика вероятность того, что продукт компании будут копировать конкуренты. Таким вот образом может пропасть все дифференцирующие преимущество компании (если оно связано с продуктом). Наконец, стоит отметить, что компания, придерживающаяся стратегии дифференциации, должна внимательно следить за издержками. Появление японского автомобиля класса люкс под маркой Lexus здорово ударило по позициям американских и европейских гигантов, таких как Cadillac и Mercedes. Японцы тоже позиционировали себя, как автомобиль класса люкс, но за счет более низких издержек он был намного дешевле подобных ему кадиллаков.

Фокусирование

Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелиться исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию (не по количеству), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.

Проблемы этой стратегии заключаются в том, что при работе с маленькой целевой аудиторией у компании будут более высокие издержки, чем у той, которая работает на всю отрасль. Наконец, Майкл Портер выделяет еще одну важную угрозу – конкуренты могут найти узкий сегмент рынка в сегменте, на котором работает компания, тем самым серьезно усложнив ей жизнь.

[2]

По мнению Майкла Портера любая из этих стратегий дает компании конкурентное преимущество. Страшнее всего, если компания задержалась на полпути к выбору стратегии. В этом случае она будет постепенно терять долю рынка, будут расти ее издержки, что не позволит работать с крупными покупателями. Также компания не сможете ухватиться за узкие ниши и конкурировать с дрогой продукцией, которая обошла ее за счет дифференциации. При выборе одной из базовых стратегий Портера очень важно представлять чего, в конечном счете, хочет добиться компания. Ведь стратегии фокусирования и дифференциации могут поспособствовать даже серьезному снижению дохода (но не прибыли). Все это ведет к тому, что при выборе стратегии действующей компании может понадобиться полноценная реорганизация, которая неминуемо повлечет за собой увольнения.

Базовые стратегии Майкла Портера являются классикой менеджмента и послужили основой для многих текущих стратегий. Надеюсь, что данная статья оказалась полезной и для вас.

Последнее изменение этой страницы: 2016-09-05; Нарушение авторского права страницы

Эталонные бизнес-стратегии, подходящие для развития любого предпринимательства

Динамика – залог процветания и успеха бизнеса. Даже самое успешное предприятие может рухнуть на глазах, если перестать держать руку на пульсе.

Правильно выбранная бизнес-стратегия развития организации позволяет не только удовлетворять абсолютно все пожелания потребителей, но и делать это намного быстрее конкурентов.

Выбор пути

Любой грамотный управленец рано или поздно начинается задаваться вопросами:

  • стоит ли продолжать двигаться в уже существующем направлении;
  • стоит ли закрывать существующее направление;
  • как правильно перейти в иную струю развития и какую именно деятельность нужно выбрать на этом этапе.

Все эти вопросы напрямую зависят от статуса, который в данный момент есть у организации на рынке. Управленец должен точно понимать, с какими задачами предприятие справляется на все 100%, и где все-таки есть слабые места.

Читайте так же:  Сбербанк заблокировал кредитную карту на снятие наличных. что делать

Выбирая правильное направление для развития организации, стоит воспользоваться эталонными стратегиями развития бизнеса.

В этом случае вы будете придерживаться конкретного плана, который массово проверен на практике и неизменно дает положительный результат.

Эталонные или, как их еще именуют, базисные стратегии неизменно связаны со следующими факторами:

  • отрасль развития;
  • положение, которое фирме удалось занять внутри своей ниши;
  • продукт;
  • технология;
  • рынок.

Каждый из вышеперечисленных факторов может находиться в одном из состояний: новое или существующее.

Общемировые базовые стратегии делятся на четыре группы, каждая из которых имеет свои особенности и характеристики.

Группа № 1 – концентрированный рост

Данная стратегия напрямую связана с изменением не только продукта, но и самого рынка.

Если стратег (владелец фирмы) делает ставку на концентрированный рост, значит, необходимо:

  1. Улучшить собственную продукцию.
  2. Начать производить что-то новенькое. Отрасль развития при этом не меняется.

Для реализации производимой продукции нужно усилить свои позиции на рынке. Если уже известные каналы сбыта не дают нужного эффекта – необходимо кардинально поменять рынок.

Типы стратегий № 1:

  1. Развитие рынка. Продукт остается прежним, а рынок сбыта меняют.
  2. Усиление позиций на рынке. В этом случае фирма пытается добиться горизонтальной интеграции путем продвижения старой продукции. Этот тип развития подразумевает приложение огромных маркетинговых усилий.
  3. Продукт. В этом случае компания производит новую продукцию, но реализует ее по старым каналам сбыта.

Наглядный пример эффективности.

Компания Кока-Кола на российский рынок пришла значительно позже своего извечного соперника – фирмы Пепси.

Но руководство компании прекрасно осознает свое невыгодное положение, и холдинг Кока-Кола тратит огромные средства на построение производственной базы.

В 1994 строится фирменный завод в Москве и немного позже – в Пулково под Питером. На это мероприятие компания не пожалела более ста миллионов американских долларов.

Но зато известность бренда стала стремительно повышаться, и в скором времени даже в сельских глубинках народ пил Кока-Колу.

Группа № 2 – интегрированный рост

Следуя путем интегрированного роста, предприятие будет развиваться и укреплять свои позиции путем добавления новых структур.

Расширяться компания может как изнутри, так и приобретая новую собственность. В данном случае изменяется статус компании внутри отрасли.

Типы стратегий № 2:

  1. Вертикальная, вперед идущая интеграция. Структуры, которые связывают между собой потребителя и предприятие, попадают под тотальный контроль последнего.
  2. Вертикальная обратная интеграция. В этом случае усиливается контроль над поставщиком. Добиться такого эффекта позволяет создание собственной дочерней структуры, которая и должна осуществлять поставку. Вместо убытков поставки начинают приносить дополнительную прибыль.

В 90-х годах шесть мясных фирм поделили между собой рынок. В результате образовалась жесточайшая конкуренция.

Компания «Мимокс» в 1997 году была несомненным лидером, владела 30% рынка и являлась лидером Москвы по производству изделий из мяса.

Но уже через 10 месяцев ситуация в корне поменялась. Они уступили большую часть владений, откатившись при этом на две единицы назад и став всего лишь «№ 3» в мясном деле. Все шло к продаже контрольного пакета акций.

[1]

За полгода генеральный директор сумел в корне поменять ситуацию и спасти предприятие от разорения.

Компания «Мимокс» просто отказалась от посредника между комбинатом и оптовыми базами, а также построила собственные рынки. Подразумевалось, что один рынок будет заниматься оптовой торговлей, а – другой розничной.

Группа № 3 – диверсифицированный рост

Эта стратегия применяется только в том случае, если компания достигла своего пика и на этом рынке уже не может реализовать определенную продукцию в конкретной отрасли.

Типы стратегий № 3:

  1. Центрированная диверсификация. Поиск и реализации дополнительных ресурсов для производства новых продуктов (услуг).
  2. Горизонтальная диверсификация. Поиск возможностей развития на уже имеющемся рынке за счет нового продукта, с использованием новых технологий.
  3. Конгломеративная диверсификация. Фирма решает за счет уже производимой продукции, завоевать новые рынки сбыта.

Поставщик сырья для ФПГ «Нефтехимпром» прикупил акции «Днепрошина». Контрольный пакет.

Получается, «Нефтехимпром» вошел в шинное производство. Ранее он занимался переработкой нефти и сбытом шин.

Теперь же решил изготавливать шины и поглотить более мелкие компании.

Группа № 4 – сокращение

Когда предприятие исчерпало свои ресурсы и нуждается в перегруппировке сил, применяются стратегии сокращения.

Обычно это происходит после длительного периода роста или для попытки удержать свои позиции в период спада экономики.

Для достижения результатов используют стратегии целенаправленного и спланированного сокращения.

Практически всегда стратегии сокращения весьма болезненно сказываются на состоянии предприятия. Но порой у стратега просто нет иного пути.

Типы стратегий № 4:

  1. Ликвидационная. Фирма полностью себя изжила и уже не может эволюционировать дальше.
  2. «Сбор урожая». Предприятие отказывается от долгосрочного и весьма перспективного сотрудничества в целях получить разовый доход в ближайшее время.
  3. Стратегия сокращения. Если есть шанс развить другой, более выгодный бизнес, применяется данная стратегия.
  4. Уменьшение расходов. Предприятие пытается сократить издержки и уменьшить затраты.
Видео (кликните для воспроизведения).

КОНСУЛЬТАЦИЯ ЮРИСТА


УЗНАЙТЕ, КАК РЕШИТЬ ИМЕННО ВАШУ ПРОБЛЕМУ — ПОЗВОНИТЕ ПРЯМО СЕЙЧАС

8 800 350 84 37

Все перечисленные стратегии – базовые и действительно эффективные. Если человек не видит выхода из тупика, это вовсе не означает, что его нет. Свет есть даже в конце тоннеля.

Источники


  1. Асланов, Р.М. и др. Уголовное право. Особенная часть; СПб: Санкт-Петербургский Университет, 2011. — 236 c.

  2. Беликова, Т.Н.; Минаева, Л.Н. Все о пенсиях; СПб: Питер, 2012. — 224 c.

  3. Волкова Т. В., Гребенников А. И., Королев С. Ю., Чмыхало Е. Ю. Земельное право; Ай Пи Эр Медиа — Москва, 2010. — 328 c.
Базовые стратегии развития бизнеса
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here