Наступательная стратегия и ее разновидности

Полезная информация по теме: "Наступательная стратегия и ее разновидности" с важными комментариями. Здесь собрана все денные по теме и сделаны выводы. Если вы не согласны с ними или есть вопросы, то для разъяснения вы всегда можете связаться с нашим дежурным специалистом.

Наступательные стратегии

Компании недавно появившиеся на рынке стремятся занять позицию «повыше», поэтому им приходится выбирать наступательные стратегии. Преимущество новичка заключается в том, что у него есть конкретные цели, направленные на развитие своей фирмы, и он всеми усилиями стремится их достичь, а фирма-«старичок» уже достигла определенного уровня, успокоилась и в большинстве своем не предпринимает решительных действий.

Выделяют несколько стратегических целей фирмы, в соответствии с которыми вырабатываются определенные стратегии:

§ наступление на позиции лидера рынка;

§ атака на близкие по размерам компании-конкуренты;

§ нападение на небольшие местные и региональные компании.

После того, как фирма определилась с целями, можно выбирать стратегию действий, а именно:

§ действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

§ действия, направленные на использование слабостей конкурента;

§ одновременное наступление на нескольких фронтах;

§ захват незанятых пространств;

1) Действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их.

Существуют две серьезные возможности не отстать от конкурентов (идти с ними нога в ногу).

Первой возможностью является попытка отобрать долю рынка у более слабых противников. Имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими, в тех случаях, когда фирма может предложить превосходный товар и обладает организационными возможностями для того, чтобы отобрать долю рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами.

Вторая возможность заключается в сведении на нет конкурентного преимущества сильного противника. Здесь размер успеха определяется тем, насколько сужена «брешь», пробитая конкурентом, т. е. насколько сокращен разрыв в преимуществах. Достоинства наступления «сила против силы» определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуется достаточно конкурентной силы и ресурсов, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка. При отсутствии хороших долгосрочных перспектив в отношении конкурентных преимуществ и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно.

Наступление на сильные стороны противника может вестись по любому направлению (на любом фронте): снижение цены; осуществление аналогичной рекламной кампании; придание товару новых черт (характеристик), способных привлечь потребителей конкурента; создание новых мощностей на территории конкурентов; выпуск новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов, вытеснить их (модель против модели).

Другой путь усиления агрессивного вызова в области цен, бросаемого конкурентам, заключается в том, чтобы сначала добиться преимуществ по издержкам, а затем нанести удар противнику, используя низкие цены. Снижение цен, базирующееся на низких издержках, является самой прочной основой для нанесения удара и поддержания агрессивного ценового наступления. Без преимущества в области издержек снижение цен сработает только в том случае, если у фирмы-агрессора больше финансовых ресурсов и она сможет продержаться дольше, чем ее конкуренты в этой изнурительной войне.

2) Действия, направленные на использование слабостей конкурента

При данном наступательном подходе фирма старается завоевать победу на рынке, концентрируя внимание на слабостях конкурентов.

Существует несколько вариантов того, как можно добиться выигрыша в конкурентной борьбе за счет слабостей противника:

· Концентрироваться на географических районах, где конкурент контролирует незначительную долю рынка и не предпринимает серьезных усилий в конкурентной борьбе.

· Уделять особое внимание тем сегментам покупателей, которыми соперник пренебрегает или которые не имеет возможности обслуживать.

· Работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается недостаточно хорошим качеством, отсутствием ряда характеристик и невысокими показателями в эксплуатации.

· Осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов.

· Стараться атаковать конкурентов, мало рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных товарных марок.

· Осваивать новые модели или модификации продукции, заполняя таким образом бреши (пробелы) в параметрических рядах товаров основных конкурентов.

Как правило, действия, направленные на использование слабостей конкурента, имеют больший шанс на успех, чем попытки превзойти его сильные стороны, особенно если слабости характеризуют очень уязвимые места противника и его можно застать врасплох, не готового к защите.

3) Одновременное наступление на нескольких фронтах

Иногда компания может считать целесообразным предпринять масштабное наступление, включающее различные действия (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатную раздачу образцов, купонов, скидки и т.д.) на широком фронте. Такая наступательная кампания может выбить соперника из колеи, нарушить его равновесие, рассеять его внимание сразу по многим направлениям и заставить одновременно защищать различные группы потребителей.

Фирма Hunt’s предприняла такое наступление несколько лет назад с целью отвоевать долю рынка у компании Heinz. Атака началась тогда, когда Hunt’s предложила два новых вида кетчупа с целью подорвать вкусовые предпочтения потребителей, создать новые сегменты и занять больше полок в магазинах розничной сети. Одновременно с этим Hunt’s снизила цену до 70% от уровня цен Heinz, предоставила значительные льготы розничным торговцам и увеличила размер рекламного бюджета, который более чем в 2 раза превысил бюджет компании Heinz. Атака провалилась, так как лишь незначительная часть потребителей Heinz попробовала новую продукцию Hunt’s, а многие их тех, кто попробовал, вернулись к кетчупам фирмы Heinz.

Широкомасштабное наступление имеет шанс на успех тогда, когда атакующий, предлагая привлекательный товар или услугу, обладает финансовыми ресурсами, достаточными для того, чтобы обогнать конкурентов в завоевании расположения покупателей. В этом случае фирма может осуществить массированную атаку на рынок, используя большой арсенал средств продвижения своих товаров, достаточный для того, чтобы уговорить значительную часть потребителей изменить их приверженность определенным товарным маркам.

4) Захват незанятых пространств

Данная стратегия имеет целью избежать открытого вызова сопернику,

т. е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток превзойти конкурента в области дифференциации. Вместо этого предлагается маневрировать вокруг противников и первым проложить себе дорогу на незанятую рыночную территорию. Примером данной стратегии являются: агрессивное движение на географические территории, где не работают ближайшие конкуренты либо их присутствие незначительно; попытки создать новые сегменты, предлагая товары с различными характеристиками и эксплуатационными возможностями, лучше удовлетворяющими нужды группы потребителей; переориентация на технологии следующего поколения и вытеснение существующих товаров и/или производственных процессов. Используя захват незанятых пространств, фирма может получить значительное преимущество в новой области и заставить конкурентов играть в догонялки.

5) Партизанская война

Партизанское наступление целесообразно осуществлять небольшим фирмам, у которых нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы начать крупномасштабную атаку на лидеров отрасли. Партизанская война использует принцип «удар-отход», выбирая объект атаки там и тогда, когда побежденный может временно использовать ситуацию с выгодой для себя.

Читайте так же:  Анализ рисков в бизнес плане

Существует несколько способов ведения партизанской войны.

· Атака направлена на группы покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов.

· Атака направлена на покупателей со слабой приверженностью к товарам противника.

· Атака направлена на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурента и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию ресурсов конкурента (возможные действия включают работу с потребителями в относительно более удаленных регионах; сокращение сроков поставки, когда сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем за качеством продукции; расширение объема технических консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за обилия различных моделей товара конкурентов).

· Осуществление небольших, отдельных, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен (чтобы выиграть большой заказ или переманить перспективного клиента).

· Попытка ошеломить основных конкурентов единичными, но интенсивными всплесками активности по продвижению товаров на рынок с целью подобрать тех покупателей, которые в противном случае могли бы стать клиентами соперников.

· Осуществление официальных действий по недопущению нарушения конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения ими недобросовестной рекламы в случае, если противники используют нечестную тактику и неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им.

В настоящее время на всех ведущих каналах наблюдается появление огромного количества программ, показывающих изнаночную сторону производства основных продуктов питания, косметических средств и т.д. Если предположить, что это не совпадение, а спланированная маркетинговая акция, то в данном случае можно наблюдать ярчайший пример террористического маркетинга федерального масштаба. И, возможно, тогда стоит ожидать появления на рынке новых игроков, предлагающих линии экологически чистых продуктов и косметических средств.

6) Стратегия упреждающих ударов

Стратегии упреждающих ударов состоят в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые отбивают у конкурентов желание копировать стратегию компании. Существует несколько способов с помощью данной стратегии завоевать хорошую стратегическую позицию.

· Расширять производственные мощности в размерах, больших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конкурентов следовать вашему примеру и расширить свои собственные производственные мощности. Когда конкуренты, испугавшись расширять производственные мощности из-за возможного дисбаланса между спросом и предложением и, как следствие, работы в условиях низкоприбыльной экономики и недогрузки мощностей, останутся на прежних позициях, компания-первопроходец может завоевать большую рыночную долю и в случае увеличения спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов.

· Устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию «назад». Это заставит ваших конкурентов работать с поставщиками, менее известными в своем бизнесе.

· Сохранять самое хорошее географическое положение. Привлекательное преимущество первопроходца может быть часто закреплено возможностью занять наиболее удобные площади, расположенные вдоль оживленных автомагистралей, на перекрестке дорог, в новом торговом центре, в просто красивом месте или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков, и т. д.

· Обеспечить себя престижной клиентурой.

· Создать у потребителя сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать или скопировать и который оказывал бы на них сильное эмоциональное воздействие.

· Сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона. Подобная стратегия успешно использовалась целым рядом компаний. DeBeers стал крупнейшим мировым дистрибьютором алмазов путем скупки продукции большинства крупных алмазных копей. Значительное расширение мощностей по производству диоксида титана компанией DuPont хотя и не остановило всех конкурентов от подобных шагов, но затруднило их действия настолько, что этого хватило для обеспечения компании лидирующей позиции в этом бизнесе.

Шаги, предпринимаемые в соответствии со стратегией упреждающего удара, не обязательно должны полностью блокировать для конкурентов возможность их повторения. Эти шаги просто должны обеспечить первопроходцам лучшую стратегическую позицию. Такая позиция обеспечивает конкурентное преимущество перед другими компаниями, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.

Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания может быть коротким, как например в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна. Период создания может быть значительно более продолжительным в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии и предпримут ответные шаги.

Далее рассмотрим оборонительные стратегии.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Понятие стратегии организации. Виды стратегий

Сущность стратегического управления

Особенность стратегического управления состоит в том, что в нем очень мало рутинных процедур и очень много творчества, т.е. очень велика роль искусства. Поэтому теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач управления фирмой и на основе выделения отдельных управленческих схем и утверждений, которые указывают на то, с помощью чего можно добиться успешного результата.

Существует множество определений стратегического управления, но наиболее емкое следующее:

[1]

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельноть на запросы потребителей, гибко реагирует и приводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическкую совокупность 5 взаимосвязанных управленческих процессов:

* макроокружение – влияние экономики, правового регулирования и управления, политических процессов и т.д.

* непосредственное окружение – покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

* внутренняя среда – потенциал фирмы.

б) определение миссии и целей;

в) выбор стратегии;

г) выполнение стратегии;

д) оценка и контроль реализации стратегии.

Стратегия

1)общий комплексный план, который обеспечивает осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

2)генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести к ее поставленной цели.

Стратеги организации – генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

1. Стратегии согласно выработке общей стратегии поведения организации на рынке

— лидерство и минимизация издержек производства;

— закрепление за собой определенного сегмента рынка в сочетании с концентрацией усилий на данном сегменте;

— набор нового сегмента и специализация продукции с целью овладеть этим сегментом.

2. В зависимости от уровня принятия решений на предприятии используются следующие виды стратегий:

Читайте так же:  Идеи для бизнеса

— корпоративные, стратегия по направлению деятельности организации;

-функциональные, стратегия линейных отделений, подразделений занятых конкретным бизнесом.

— корпоративные – общие для всей организации: минимизации издержек, инновации;

— стратегии сферы бизнеса – по направлениям организации стратегия откачки и ликвидации;

— стратегия линейных отделений, единиц.

3.Стратегии развития бизнеса (базисные и этлонные);

А) Стратегии концентрированного роста;

— стратегии усиления позиций на рынке;

— стратегии развития рынка;

— стратегии развития продукта;

Б) Стратегии интегрированного роста;

— стратегии горизонтальной интеграции;

— стратегии обратной вертикальной интеграции;

— стратегии вперед идущей вертикальной интеграции;

В) Стратегии диверсифицированного роста;

— стратегии центрированной диверсификации;

— стратегии горизонтальной диверсификации;

— стратегии конгломератной диверсификации;

Г) Стратегии целенаправленного сокращения;

— стратегии «сбора урожая»;

4. Стратегии поведения фирм зависит от их позиции в конкурентном лидировании на рынке

— второй или третий «игрок» – стратегии фирм, ближайших к лидеру по размерам, способностям к рыночной доле;

— стратегия последователя – стратегия основных игроков включая действующих в нише;

5.По степени активности поведения организации во внешней среде (наступательная, оборонительная);

6. Выход организации на рынок с новыми товарами/услугами;

— выход на рынок раньше других или в числе первых;

— выход на рынок тогда, когда товар уже достаточно закрепился на рынке.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

[2]

Лучшие изречения: Как то на паре, один преподаватель сказал, когда лекция заканчивалась — это был конец пары: «Что-то тут концом пахнет». 8366 —

| 7993 — или читать все.

185.189.13.12 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

Стратегии наступления

Читайте также:

  1. I. Стратегии в зависимости от уровня цен
  2. А. Выбор ценовой стратегии предприятия в зависимости от типа рынка.
  3. Анализ отдачи от стратегии
  4. Анализ реализуемой стратегии
  5. Анализ стратегии по Минцбергу
  6. Анализ эффективности существующей стратегии
  7. Базовые стратегии развития предприятия
  8. В генеральной стратегии организации
  9. В. Выбор ценовой стратегии предприятия в зависимости от экономических целей предприятия.
  10. Виды маркетинговой стратегии в зависимости от доли на рынке, рыночного спроса, товарной политики
  11. Виды цен, используемых при разработке ценовой стратегии
  12. Виды цен, используемых при разработке ценовой стратегии

14.1.

Тезисы

Стратегии наступления и обороны

14.

Вопросы для самопроверки

1. Назовите разновидности стратегий внешнего роста.

Видео (кликните для воспроизведения).

2. Перечислите виды диверсификации.

3. Какие разновидности стратегии вертикальной интеграции Вы знаете?

4. В чем наиболее существенные преимущества стратегий внешнего роста?

5. Что представляет собой стратегия аутсорсинга?

6. Назовите преимущества и недостатки стратегии аутсорсинга.

7. Опишите модель принятия решения о реализации стратегии внешнего роста, предложенную Дж. Томпсоном.

8. Какие факторы успеха реализации стратегий внешнего роста выделяет Р. Мак-Лин?

Литература

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2004.

2. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002.

3. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

Что представляет собой процесс формирования и утраты конкурентного преимущества

? Какие существуют наступательные стратегии? Как выбрать объект атаки? В чем суть стратегии обороны? Какие существуют оборонительные стратегии? Как перекрыть возможные пути атаки? Какие существуют способы демонстрации ответных действий?

Конкурентное преимущество

фирмы по издержкам, ресурсам или за счет дифференциации почти всегда является результатом успешной наступательной стратегии. Процесс формирования и утраты конкурентного преимущества включает в себя три периода.

1. Период формирования преимущества сопровождается достижением компанией превосходства над конкурентами и захватом доли рынка. Он протекает быстрее, если не требует значительных технологических преобразований (например, в сфере услуг) или если в ответ на действия фирмы (резкое снижение цен, яркую рекламную кампанию, предложение нового товара) следует немедленная реакция покупателей. Период формирования длиннее, если на завоевание покупателей требуется время или освоение новой технологии и мощностей.

В идеале атака фирмы должна быстро создать конкурентное преимущество, т.к. чем больше времени требуется для его создания, тем выше вероятность, что соперники разгадают намерения и предпримут ответные шаги.

2. Период успеха сопровождается получением компанией прибыли выше средней по отрасли и возвращением инвестиций, вложенных в создание преимущества. Его продолжительность зависит от времени, которое потребуется конкурентам, чтобы предпринять ответные действия и сократить возникший конкурентный разрыв.

3. Утрата конкурентного преимущества происходит в результате ответных действий (атак) конкурентов в виде копирования преимуществ фирмы или создания новых. Любое конкурентное преимущество, которым обладает организация, рано или поздно будет утрачено, если соперник обладает необходимым опытом, ресурсами и не собирается уходить с рынка без борьбы.

Чтобы сохранить достигнутое положение, компания должна предпринять либо новые наступательные, либо новые оборонительные действия. Рассмотрим их основные виды. Выделяют шесть типов наступательных стратегий (рис. 14.1

).

1. Достичь и превзойти конкурента. Стратегия заключается в том, что фирма, чтобы не отстать от конкурентов, направляет усилия на нейтрализацию (сведение на нет) конкурентного преимущества сильного соперника или достижение превосходства над ним (на попытку отобрать у него привлекательную долю рынка, несмотря на худшую рыночную позицию и проигрыш в ресурсах).

Данная стратегия реализуется на основе:

§ предложения товара такого же качества, как у конкурента, и выше, но по более низкой цене, это позволяет увеличить долю рынка при условии, что основной конкурент не сможет снизить цены, а атакующая фирма сумеет убедить потребителей в том, что ее товар не уступает по качеству товару конкурента;

§ использование прорыва в технологиях — вызывает моральное устаревание товара конкурента;

§ придание товару новых потребительских свойств — способствует привлечению клиентов конкурента;

§ расширение ассортимента товаров для создания аналогов каждого товара конкурента;

§ создание лучшей, чем у конкурента системы обслуживания клиентов и т.д.

2. Использование слабых сторон конкурента. Стратегия заключается в том, что организация пытается завоевать победу на рынке за счет использования в своих интересах слабых сторон конкурентов путем:

§ работы с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается недостаточно высоким качеством, отсутствием ряда характеристик и невысоким удобством при эксплуатации. В этом случае фирма, предлагающая более качественную продукцию, может убедить потребителей переключиться на ее товары;

§ организации специальных продаж в расчете на клиентов тех соперников, которые не предоставляют качественного обслуживания;

§ атаки на конкурентов, не рекламирующих свою продукцию или со слабой торговой маркой. У компании с опытом маркетинга и известной торговой маркой есть все шансы отвоевать потребителей у менее известных конкурентов;

Читайте так же:  Использование кассовых ордеров в деятельности индивидуального предпринимателя

§ повышения активности в географических регионах, где конкурент контролирует небольшую долю рынка и не имеет конкурентных преимуществ;

§ работы с теми сегментами, которые соперник не хочет или не может обслуживать.

Использование слабых сторон конкурента перспективнее, чем попытки догнать и перегнать его, особенно если слабая сторона конкурента делает его уязвимым и позволяет застать врасплох (неготовым к защите).

3. Одновременные действия на нескольких фронтах заключаются в масштабном наступлении фирмы на позиции конкурентов с использованием широкого набора мероприятий (снижения цен, усиления рекламы, вывода на рынок новых товаров, бесплатной раздачи образцов, купонов, скидок и т.д.) на обширной территории. Это может нарушить равновесие соперника, рассеять внимание сразу по многим направлениям и заставить одновременно защищать различные группы потребителей.

Широкомасштабное наступление может быть успешным, если атакующий, предлагая привлекательный товар, обладает ресурсами, достаточными для того, чтобы обогнать конкурентов в завоевании расположения покупателей.

4. Захват незанятых пространств заключается в захвате атакующей фирмой территорий, где конкуренты не работают, либо их присутствие незначительно. Позволяет избежать открытого вызова соперникам, т.е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток превзойти конкурентов в дифференциации товаров.

Стратегия захвата незанятых пространств обеспечивает организации пионерные конкурентные преимущества в новых регионах и ставит конкурентов в положение догоняющих.

5. «Партизанская война» заключается в оперативном использовании фирмой любой представляющейся возможности расширения доли рынка, но осторожно, чтобы не вызвать совместного отпора конкурентов. В ее основе лежит принцип «удар — отход», при этом атакующий действует там и тогда, когда можно использовать ситуацию с выгодой для себя.

К основным способам реализации данной стратегии относят следующие:

§ атака на группы покупателей, не представляющих интереса для конкурентов или со слабой приверженностью к их товарам;

§ атака на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурентов и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию их ресурсов. При этом возможными действиями могут быть: сокращение сроков поставки, когда сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем качества продукции; расширение объема консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за обилия различных моделей товара конкурентов и т.д.;

§ осуществление небольших, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен, чтобы выиграть большой заказ или переманить перспективного клиента;

§ неожиданные всплески маркетинговой активности (предложение 20-% скидки в течение недели), чтобы спровоцировать переключение потенциальных потребителей с товаров конкурента на свои и т.д.

Стратегия «партизанской войны» подходит небольшим фирмам, у которых для крупномасштабной атаки на лидеров отрасли не хватает ресурсов и знания рынка.

6. Стратегия упреждающих ударов заключается в заблаговременном осуществлении трудновоспроизводимых для конкурентов действий, направленных на защиту выгодной позиции фирмы на рынке.

Существуют следующие способы реализации данной стратегии:

§ приобретение компании, обладающей уникальным опытом или ключевой технологией, для получения трудновоспроизводимого технологического преимущества;

§ закрепление за собой эксклюзивного или преимущественного права на работу с лучшими дистрибьюторами региона или страны;

§ установление связей со всеми лучшими (или с большинством лучших) поставщиками сырья и комплектующих на основе долгосрочных контрактов, тесных союзов или их покупки. Это заставляет конкурентов работать с поставщиками, менее известными и работающими менее эффективно;

§ привлечение престижных клиентов и колеблющихся потребителей для укрепления репутации компании и повышения доверия к ней;

§ наращивание производственных мощностей сверх того, что необходимо для удовлетворения рыночного спроса, в расчете на то, что конкуренты не осмелятся последовать этому примеру. Если конкуренты не решаются пойти на увеличение своих мощностей из страха перед возможным перепроизводством товаров, первопроходец увеличит свою долю по мере роста рынка, потому что имеет ресурсы для выполнения дополнительных заказов;

§ создание неповторимого имиджа компании, оказывающего на потребителей сильное эмоциональное воздействие.

Стратегия упреждающих ударов необязательно лишает конкурентов возможности повторить действия организации, она просто обеспечивает первопроходцам лучшую стратегическую позицию и конкурентное преимущество перед соперниками, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.

| следующая лекция ==>
Информация, доступная до и после приобретения | Выбор объекта атаки

Дата добавления: 2014-01-04 ; Просмотров: 599 ; Нарушение авторских прав? ;

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

«Научные статьи, доклады, лекции, эссе преподавателей и студентов России»

Виды стратегий предприятия

При выборе стратегии топ-менеджмент любой компании сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением данной компании на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. Таким образом, стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего она не делает, что более важно и что менее важно в нынешней деятельности .

Генеральная стратегия развития фирмы может быть представлена одним типом стратегии, но как правило используется их сочетание. Выделяются следующие виды стратегий: стратегии роста, конкурентные стратегии, стратегии конкурентного преимущества .

Самыми распространенными являются стратегии роста, которые отражают четыре различных подхода к росту компании. Данные стратегии связаны с изменением состояния следующих элементов: рынок, продукт, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Рост — это фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирующий инициативу и усиливающий мотивацию персонала и руководства. Независимо от этого элемента динамизма рост необходим для отражения атак конкуренции за счет экономии на масштабе и других эффектов опыта.

Цели роста могут быть сформулированы на различных уровнях:

  • рост по отношению к базовому рынку; мы будем называть это концентрированным ростом;
  • рост по отношению к производственной цепочке — интеграция «вперед» или «назад» относительно основной деятельности: это интегрированный рост;
  • рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности: рост посредством диверсификации.

К данному типу стратегий относятся следующие группы:

1) Стратегии концентрированного роста — связаны с изменением рынка и (или) продукта в той же отрасли. К ним относятся:

  • Стратегия усиления позиций на рынке.
  • Стратегия развития рынка, подразумевающая поиск новых рынков для уже производимого продукта за счет расширения географии присутствия компании, освоения новых сегментов либо новых каналов сбыта.
  • Стратегия развития продукта, подразумевающая рост продаж на основе разработки улучшенных или новых товаров на тех же рынках.

2) Стратегии интегрированного роста – основаны на процессе расширения компании за счет добавления новых структур. Существуют два основных типа таких стратегий:

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции — заключается в росте фирмы путем приобретения либо усиления контроля над структурами, расположенными между конечным потребителем и компанией.

Стратегия обратной вертикальной интеграции — основана на росте фирмы путем приобретения либо усиления контроля над поставщиками, либо расширения изнутри.

Читайте так же:  Отмена приказа на отпуск

3) Стратегии диверсифицированного роста – применяются в случае отсутствия возможностей для развития фирмы с конкретным продуктом на конкретном рынке в рамках данной отрасли. К таким стратегиям относятся:

Стратегия горизонтальной диверсификации основана на поиске возможностей роста на уже имеющемся рынке за счет новой продукции, которой необходима новая технология, отличающаяся от используемой. Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области.

Стратегия концентрической диверсификации — основана на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов (к таким возможностям относятся освоенный рынок, используемая технология либо еще какие-то сильные стороны функционирования компании, при этом имеющееся производство остается в центре бизнеса.

Стратегия конгломеративной диверсификации заключается в расширении компании за счет производства новых продуктов, технологически никак не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках.

4) Стратегии целенаправленного сокращения – используются при необходимости перегруппировки сил в компании после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в ситуации спадов и кардинальных изменений в экономике, к примеру, структурная перестройка и т.п.

Стратегия ликвидации, или предельный случай стратегии сокращения, используется при отсутствии возможности вести дальнейший бизнес.

Стратегия «сбора урожая» основана на отказе от долгосрочного планирования деятельности в пользу получения максимальной прибыли в краткосрочной перспективе, применяется в бесперспективных бизнесах.

Стратегия сокращения подразумевает закрытие или продажу одного из подразделений фирмы или бизнеса с целью осуществления долгосрочного изменения границ ведения бизнеса.

Стратегия сокращения расходов подразумевает поиск возможностей по уменьшению издержек и проведение различных мероприятий по сокращению затрат.

Также стратегии можно классифицировать по такому критерию, как доля рынка. Исходя из данного критерия, выделяются четыре типа конкурентных стратегий:

1) Стратегии лидера. Компания-лидер занимает доминирующую позицию на рынке, это признают и ее конкуренты. Компания-лидер может использовать следующий набор стратегий.

Расширение первичного спроса с целью поиска новых потребителей, увеличения разового потребления товара либо пропаганды нового применения существующих товаров.

Оборонительная стратегия с целью защиты своей доли рынка, противодействия наиболее опасным конкурентам. Такая стратегия часто принимается фирмой-новатором, которую после открытия нового рынка атакуют конкуренты-имитаторы.

Наступательная стратегия с целью повышения рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. В основном связь между долей рынка и рентабельностью наблюдается в сфере массового производства.

Стратегия демаркетинга, предполагает сокращение собственной доли рынка с целью избежания обвинений в монополизме. Один из многих возможных путей — это применить принципы демаркетинга с целью снижения уровня спроса в некоторых сегментах за счет повышения цены, сокращения предлагаемых услуг, рекламы и стимулирования спроса. Альтернативой является стратегия диверсификации на новые рынки, где фирма не занимает доминирующего положения.

2) Стратегии «бросающего вызов» — используются компаниями, не занимающими доминирующей позиции. Чем большей долей рынка владеет лидер, тем больший эффект дает данная стратегия, поскольку для такой компании принятие сниженной цены означает довольно большие потери.

3) Стратегии «следующего за лидером» — используются компаниями с небольшой долей.рынка, которые выбирают адаптивное поведение, согласуя свои решения с решениями конкурентов.Такие фирмы преследуют цель « мирного сосуществования» и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет место в ситуациях олигополии, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам.

Подобное поведение вовсе не означает, что у фирмы не может быть конкурентной стратегии. Напротив, факт владения малой долей рынка усиливает значение четких стратегических целей, адаптированных к возможностям и устремлениям фирмы.

Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше реализовать свою специфичную компетентность или имеет больше шансов избежать столкновения с ведущими конкурентами.

Эффективно использовать НИОКР. Небольшие фирмы не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований; они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.

Оставаться малыми. Успешно действующие малые фирмы концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка; они стремятся к специализации, а не к диверсификации.

Сильный руководиитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников; оно охватывает также управление текущей деятельностью фирмы.

Стратегия «следования за лидером», таким образом, подразумевает не пассивное поведение ее руководителя, а скорее его заботу о выборе стратегии развития, которая не вызовет отпора со стороны лидера.

4) Стратегии специалиста – используются компаниями, интересующимися только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Его цель — стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Такая конкурентная стратегия совпадает с одной из базовых стратегий, рассмотренных ранее, а именно со стратегией концентрации.

Перед фирмой в поисках ниши возникает проблема, как установить критерий, на основе которого проводить специализацию. Такой критерий может быть связан с технической характеристикой товара, его отличительным свойством или с любым элементом маркетингового давления.

В реальной практике чаще всего предприятия разрабатывают и применяют определенную комбинацию стратегий из всего множества возможных.

Виды стратегий

Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы:

  • стратегии функционирования;
  • стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя Потера можно выделить три основных их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации, и фокусирования.

Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания на основе снижения цен новых рынков.

Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; мало возможностей диверсификации; покупатели в основном крупные и им сложно переключаться с одного продавца на другого.

Реализация этой стратегии на практике осложняется инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль; отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат; сложностью быстрой переориентации массового производства вследствие его инерционности; привлекательностью стратегии для конкурентов.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте. Вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Дифференциация специфична для каждой отрасли и может касаться разнообразия продукции, ее качества, дополнительных услуг, условий производства. Она обычно связана со значительными затратами, и будет успешной только в том случае, если прибыль их покроет, поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.

Читайте так же:  Как открыть ветеринарный кабинет

Стратегия дифференциации уместна, если может осуществляться многими способами, вкусы и потребности покупателей. существенно различаются и не могут быть удовлетворены стандартной продукцией, а сами потребители привязаны к фирме и хорошо воспринимают различия, а продукт может быть использован поразному. Это позволяет популяризовать торговую марку и установить высокую цену. Но дифференциация все же не безгранична: покупатель может не оценить должным образом предлагаемое новшество, уникальность последнего окажется мнимой, что позволит конкурентам пойти этим же путем.

Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одним из двух описанных выше способов. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также проникновения в этот сегмент конкурентов.

Помимо перечисленных, М. Портер выделяет портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла для обеспечения стабильных доходов в любой момент. Она основывается на приобретении в новых отраслях объектов для инвестирования свободных средств, заполнения пробелов в производственной цепочке и укрепления существующих позиций; выходе из неперспективных отраслей; продаже неиспользуемого имущества и пр.

По мнению М. Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений или «застрявшая на полдороге», оказывается чрезвычайно уязвимой в стратегическом отношении. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы ил и к тому и другому одновременно.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Стратегия роста присуща прежде всего молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения на ноше рынки, диверсификации производственной деятельности, осуществления постоянных нововведений. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ.

Стратегия умеренного роста(внутреннего и внешнего) присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — в несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен, и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложнить преодоление кризиса.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Она имеет цель обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках для фирм и их подразделений, продукция которых обладает невысокой конкурентоспособностью. В рамках стратегии сокращения происходит ликвидация части организации или отсечение лишних подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов.

[3]

Но чаще всего на практике имеет место комбинированная или селективная стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро; другие — умеренно; третьи — стабилизируются; четвертые — сокращают масштабы своей деятельности. В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций.

Стратегии могут различаться также по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания).

Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы диверсификации производства, его кооперации иди интенсификации рынка.

Диверсификация производства может быть вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, то есть, в предыдущее и последующее звенья большой технологической цепи, и горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отрасли с целью усиления экономической устойчивости организации.

Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации. Прямое инвестирование состоит в строительстве или реконструкции реальных производственных объектов; портфельное — в приобретении пакетов акций соответствующих фирм с целью дополнения существующего производственного потенциала; вхождения в новую отрасль, общего увеличения активов.

Кооперация сегодня чаще всего происходит в форме соглашений о техническом обучении и помощи в освоении производства; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; о лицензировании и «ноу-хау»; об организации совместных предприятий. Интенсификация рынка может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии.

Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе ниши, что позво­ляет совершить прорыв в узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2-3 лет удерживать лидирующие позиции.

Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг. В основном она финансируются за счет средств, полученных от экономии, рационализации и т.п.

Видео (кликните для воспроизведения).

В условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборонительный — стратегия сокращения деятельности.

Источники


  1. Вышинский, А.Я. Марксистско-ленинское учение о суде и советская судебная система / А.Я. Вышинский. — М.: [не указано], 2015. — 177 c.

  2. Конев, Д. В. Признание и приведение в исполнение иностранных судебных актов по гражданским и торговым делам в Германии и России. Сравнительно-правовой анализ / Д.В. Конев. — М.: Wolters Kluwer, 2015. — 262 c.

  3. Пикалов И. А. Уголовное право. Особенная часть; Эксмо — Москва, 2011. — 560 c.
  4. Петражицкий, Л.И. Теория права и государства в связи с теорией нравственности; СПб: Лань, 2013. — 608 c.
Наступательная стратегия и ее разновидности
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here