Стратегии интегрированного роста и диверсификации

Полезная информация по теме: "Стратегии интегрированного роста и диверсификации" с важными комментариями. Здесь собрана все денные по теме и сделаны выводы. Если вы не согласны с ними или есть вопросы, то для разъяснения вы всегда можете связаться с нашим дежурным специалистом.

Стратегии концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста и стратегии сокращения

Стратегии концентрированного роста. При следовании таким стратегиям предприятие стремиться усовершенствовать свой товар или начать производить принципиально новый, не меняя коренным образом при этом отрасль. Касаемо рынка, фирма ведет непрестанное отыскивание возможностей улучшения своих позиций на текущем рынке либо же внедрения на новые рынки.

Конкретными типами таких стратегий являются:

— стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все возможное, чтобы с данным товаром на рынке завоевать наиболее привлекательные позиции. Данный тип стратегии подразумевает значительных маркетинговых усилий для его реализации. Допустимы также попытки претворения в жизнь так сказать, горизонтальной интеграции, при которой предприятие стремится установить контроль над своими конкурентами;

— стратегия развития рынка, которая заключается в отыскивании новых рынков для уже производимого товара;

— стратегия развития товара, которая предполагает решение задачи роста путем производства принципиально нового продукта, который будет реализован на уже изученном фирмой рынке [1, с. 105].

Стратегии интегрированного роста. Как правило, предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она занимает устойчивые позиции в перспективном бизнесе, не осуществляя стратегии концентрированного роста. Следует при этом учитывать то, что стратегия интегрированного роста не должна противоречить долгосрочным целям развития предприятия. Предприятие может претворять в жизнь стратегию интегрированного роста, как посредством приобретения имущества, так и путем расширения деятельности изнутри. В обоих случаях при этом совершается изменение положения предприятия внутри данной отрасли.

Стратегии интегрированного роста можно подразделить на 2 основных типа:

— стратегия обратной вертикальной интеграции. Она ориентирована на рост фирмы посредством приобретений либо же увеличения уровня контроля над поставщиками. Фирмой могут создаваться дочерние структуры, которые осуществляют снабжение, либо же приобретаться компании, которые уже осуществляют снабжение. Претворение в жизнь стратегии обратной вертикальной интеграции может дать возможность фирме получить очень благоприятные результаты. Это связано с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие товара, а также запросов поставщиков. Помимо того, поставки как центр расходов для фирмы могут трансформироваться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

— стратегия вперед идущей вертикальной интеграции проявляется в росте фирмы посредством усиления контроля над структурами, которые находятся между предприятием и целевым потребителем, а точнее — над системами распределения и продажи. Такой тип интеграции является очень выгодным, поскольку посреднические услуги в значительной мере расширяются или же в случае, когда предприятие не способно найти хороших посредников [3].

Стратегии диверсифицированного роста. Подобного рода стратегии могут быть осуществлены в том случае, когда предприятие уже не способно дальше развиваться на данном рынке со своим продуктом в рамках отрасли. Можно сформулировать основные факторы, которые обуславливают выбор именно стратегии диверсифицированного роста:

— рынки для реализовываемого бизнеса находятся в насыщенном состоянии либо же спроса на продукт сокращения по причине того, что данный продукт уже находится на стадии умирания;

— данный бизнес приносит в значительной мере превышающее потребности денежное поступление, а потому эти деньги могут быть достаточно прибыльно вложены в иные сферы хозяйствования;

— новый бизнес способен вызвать эффект синергии, к примеру, благодаря более эффективному использованию оборудования, сырья, комплектующих и т.п.;

— если антимонопольное регулирование никоим образом не позволяет расширять далее бизнес в данной отрасли;

— возможность эффективного налогового менеджмента, и, как следствие, минимизации налоговых потерь;

— возможность облегчения выхода товара на мировой рынок;

— есть возможность привлечения квалифицированных кадров или же более производительный труд имеющихся в наличии менеджеров [2, с. 35].

Ниже перечислены основные виды стратегий диверсифицированного роста:

— стратегия центрированной диверсификации основывается на использовании и поиске все новых возможностей производства инновационных продуктов, в рамках текущего бизнеса. Другими словами, если основная (операционная) деятельность продолжает оставаться в центре бизнеса, а, при этом, новое возникает, опираясь на те возможности, которые заключаются в уже освоенном рынке, технологиях, либо же в иных сильных пунктах работы предприятия;

— стратегия горизонтальной диверсификации подразумевает отыскивание все новых потенциалов роста на действующем рынке благодаря освоению инновационной продукции, которая непременно требует новых технологий (и, как следствие, значительных капитальных затрат), которые значительно отличаются от текущих. При такой стратегии предприятию следует делать акцент на выпуске таких не связанных технологически товаров, которые бы использовали уже имеющийся в наличии потенциал предприятия, к примеру, в области поставок. Поскольку новый, высокотехнологичный и инновационный продукт, при данной стратегии, направлен на покупателя основного продукта, то по своим потребительским свойствам он должен сопутствовать (быть комплементарным) уже выпускаемому продукту. Достаточно-таки, важным условием осуществления подобной стратегии выступает предварительный анализ и оценка предприятием своей же компетентности в освоении нового продукта;

— стратегия конгломератовой диверсификации заключается в том, что предприятие расширяется благодаря производству не связанных технологически с уже производимыми новыми продуктами, реализуемыми на новых рынках. Это одна из наиболее сложных для осуществления стратегий развития, поскольку ее эффективное воплощение в жизнь находится в непосредственной зависимости от многих факторов, в том числе и от квалификации наличествующего персонала, а в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых средств и т.д.

Стратегии сокращения. К ним прибегают тогда, когда предприятию необходима перегруппировка сил после продолжительного периода своего роста, либо в связи с необходимостью максимизацией эффективности, когда имеют место серьезные потрясения в экономике, такие, как, к примеру, структурные трансформации и т.д. В подобной ситуации предприятия часто используют стратегии спланированного и целенаправленного сокращения выпускаемой продукции. Воплощение в жизнь подобных стратегий чаще всего протекает небезболезненно для предприятия. Тем не менее, нужно четко понимать, что это вполне аналогичные стратегии развития, как и вышерассмотренные стратегии роста. Кроме того, иной раз стратегии сокращения выступают как единственный шанс обновления хозяйственной деятельности, потому как в абсолютном большинстве случаев рост и обновление выступают взаимоисключающими процессами развития бизнеса [5].

Читайте так же:  Цели финансового управления организации

Можно выделить четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

— стратегия ликвидации является крайностью в стратегии сокращения и имеет место в тех случаях, когда предприятие уже совсем не может вести дальнейшую деятельность;

— стратегия «сбора урожая» подразумевает отказ долгосрочных перспектив бизнеса в пользу максимизации прибыли в краткосрочной перспективе. Данная стратегия имеет место в бесперспективном бизнесе, который сложно прибыльно продать, но, тем не менее, который способен принести, порой, значительные доходы во время «сбора урожая». Такая стратегия подразумевает урезание расходов на закупки, наемный труд, максимизацию получения дохода от распродажи наличествующего продукта и все продолжающего сокращение производства. Таким образом, стратегия «сбора урожая» основывается на том, чтобы при планомерном сокращении текущего бизнеса до нуля достичь за данный промежуток времени максимальный совокупный доход;

— стратегия сокращения состоит в том, что предприятие либо закрывает, либо продает одно из своих структурных подразделений, чтобы реализовать в долгосрочной перспективе изменение границ своего бизнеса. Довольно часто данная стратегия осуществляется в значительной степени диверсифицированными предприятиями в случаях, когда одно из видов производства не очень хорошо сочетается с другими. Осуществляется данный тип стратегии также тогда, когда хотелось бы получить средства для развития более перспективных, либо же начала новых, более подобающих долгосрочным целям предприятия бизнесов. Случаются и иные ситуации, которые требуют реализации именно данной стратегии;

— стратегия сокращения расходов довольно похожа со стратегией сокращения, поскольку ее доминирующей идеей выступает отыскивание возможностей минимизации издержек и проведения надлежащих мероприятий по уменьшению затрат. Осуществление данного типа стратегии связано с минимизацией производственных затрат, повышением производительности наемного труда, сокращением рабочей силы, сворачиванием производства малорентабельных товаров и ликвидацией непродуктивных производственных мощностей. Можно полагать, что стратегия сокращения затрат может переходить в стратегию сокращения в том случае, когда уже имеет место продажа подразделений [2, с. 44].

Практика свидетельствует, что предприятие, по сути, может и одновременно осуществлять сразу несколько стратегий. Наиболее это распространено у многоотраслевых фирм и в таком случае говорят, что предприятие осуществляет комбинированную стратегию.

Стратегии диверсифицированного роста — Конспект лекций по дисциплине «Стратегия предприятия»

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии peaлизуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста (Glueck, p. 211):

• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

• новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

• могут быть сокращены потери от налогов;

• может быть облегчен выход на мировые рынки;

• могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качео вам он должен быть сопутствующим уже производимому продукт Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии диверсифицированного роста. Стратегии интегрированного роста

Стратегии интегрированного роста

Стратегии концентрированного роста

ТЕМА 8. Базисные (эталонные) стратегии развития бизнеса

Рассмотрим наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть решение либо производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста, т.е. те, которые связаны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают три других элемента. Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции; возможна даже «горизонтальная интеграция», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие бизнес-стратегии, которые связаны о тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегии интегрированного роста, из которых выделяются два основных типа:

Стратегия обратной вертикальной интеграции, которая направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, в связи с чем уменьшается зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.

Читайте так же:  Размер пенсии и пенсионный возраст в узбекистане

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, которая выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Этот тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста, которые реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Сформулируем основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

— рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт;

— текущий бизнес дает превышающие потребности поступления денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

— новый бизнес может вызвать синергический эффект, например за счет лучшего использования оборудования, комплектующих, сырья и т.п.; (синергизм — «целое сильных частей»)

— антимонопольное регулирование не позволяет дальнейшее расширение бизнеса в рамках данной отрасли;

— могут быть сокращены потери от налогов;

— может быть облегчен выход на мировые рынки;

— могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо лучше может быть использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными типами стратегий диверсифицированного роста являются следующие:

стратегии центрированной диверсификации, которые базируются на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии и пр.;

стратегия горизонтальной диверсификации, которая предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Т.к. новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту;

стратегия конгломеративной диверсификации, которая состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Эта одна из самых сложных стратегий развития, т.к. ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности , от компетенции имеющегося персонала и в особенности менеджеров; сезонности в жизни рынка; наличия необходимых средств и т.п.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Для студента самое главное не сдать экзамен, а вовремя вспомнить про него. 10022 —

| 7493 — или читать все.

185.189.13.12 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

Стратегии интегрированного роста и диверсификации

Стремясь расширить и развить свой бизнес, необходимо придерживаться определенного плана и последовательности решений и действий. Иначе, если действовать наобум, непродуманно и внезапно, можно не только никуда не продвинуться, но и потерять уже нажитое. И ведь битвы выигрывают скорее хорошие стратеги, чем командующие наиболее многочисленной и хорошо оснащенной армии.

В современной системе бизнеса есть четыре основные (эталонные) стратегии развития бизнеса: стратегия концентрированного роста, стратегия интегрированного роста,стратегии диверсифицированного роста и стратегии сокращения. Каждая из этих систем применима в своей ситуации и решает ряд специфических вопросов.

Стратегии можно применять в чистом виде, а можно комбинировать и сочетать, например, использовать одновременно методы стратегии интегрированного роста и диверсификации.

Стратегии интегрированного роста

Стабильное предприятие, хорошо освоившее свой рынок и закрепившееся на нем, может попробовать применить стратегии интегрированного роста. В двух словах – это расширение деятельности за счет приобретения новых предприятий и отраслей либо за счет увеличения внутренних структур.

В свою очередь стратегии интегрированного роста делятся на подход обратной вертикальной интеграции и вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегия обратной вертикальной интеграции

Если предприятие организовывает новые отделы снабжения и закупок, приобретает фирмы, занимающиеся поставками сырья, открывает новые конторы, которые производят не основной продукт, а, например, запчасти или сырье для него – это все называется применение стратегии обратной вертикальной интеграции.

Такой подход позволяет снизить расходы по закупкам и держать руку на пульсе ситуации с сырьем на рынке.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Вперед идущая вертикальная интеграция подразумевает сокращение числа посредников между самим предприятием и конечным потребителем. Применяя эту стратегию, вы можете перекупить фирмы-посредники, принимать новых сотрудников, которые будут заниматься посреднической деятельностью или даже открывать собственные фирменные магазины, вместо того чтобы сбывать продукцию другим структурам.

Стратегии диверсифицированного роста

Рано или поздно у любого крупного предприятия наступает момент, когда отраслевой рынок полностью освоен, а в продукт внесены уже все изменения, какие только можно было придумать. Тем не менее, хочется новшеств и развития. Тогда-то и наступает время применить стратегии диверсифицированного роста.

В свою очередь эта эталонная стратегия развития бизнеса делится на три варианта подхода:

  • стратегию горизонтальной диверсификации;
  • стратегию центрированной диверсификации;
  • стратегию конгломератной (конгломеративной) диверсификации.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Практически любое предприятие, занимающееся выпуском какого-либо продукта, может найти новую отрасль, в которой сможет применить свой продукт. Например, производитель фармацевтики может приобрести действующую аптеку, зерноперерабатывающее предприятие – кондитерскую фабрику, и так далее.

В этом и заключается подход (стратегия) горизонтально диверсификации: вы продолжаете работать с имеющимся сырьем и персоналом, но при этом расширяете горизонты.

Стратегия центрированной диверсификации

Стратегия центрированной диверсификации предполагает выпуск нового продукта, с применением совершенно новой технологии, но ориентированного на того же потребителя. С одной стороны, это сложный процесс, требующий от руководства освоить новую область знаний и, возможно, нового подхода к управлению, не все могут оказаться к такому готовыми и справиться с этим. С другой стороны, в случае успешного осуществления задуманного, предприятие удачно инвестирует средства, закрепит свои позиции сразу не нескольких рынках.

Такую стратегию проводит, например, руководство сети отелей «Хилтон» – марки, известной своим высоким классом и уровнем обслуживания. Сейчас руководство занимается постройкой сети пригородных отелей, с куда более низкой ценой и меньшими площадями, но сохранением прежнего уровня обслуживания и сохранением комфортабельности и современности номеров.

Читайте так же:  Семь ошибок предпринимателя, начинающего новый проект

Стратегия конгломеративной диверсификации

p>Конгломеративная (конгломератная) диверсификация предполагает освоение совершенного нового рынка и нового продукта, никак не связанного с уже имеющейся продукцией и отраслью. Расчет в данном случае строится на узнавание потребителем торговой марки. Разумеется, такой риск может себе позволить только крупное и успешное мероприятие, но в случае успеха есть вероятность получить еще одно прибыльное дело.

Так, например, крупный украинский металлургический комбинат «Запорожсталь» уже несколько лет производит колбасную продукцию высокого качества, узнаваемую и любимую потребителем.

Стратегии диверсифицированного роста. — Шпора по стратегическому менеджменту

Третьей группой эталонных стратегий бизнеса являются с т р а т е г и и д и в е р с и ф и ц и р о в а н н о г о р о с т а, реализуемые в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Видео (кликните для воспроизведения).

Основные стратегии диверсифицированного роста.

1.Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

При реализации этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

2.Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей развития фирмы на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок.

Поскольку новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

3.Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы.

Стратегии диверсифицированного роста

Сущность и особенности диверсификации и диверсифицированного роста

Под диверсификацией принято понимать распределение инвестированных либо ссужаемых денежных капиталов между разнообразными объектами вложений в целях минимизации возникновения рисков потери капитала и/или доходов от него. Проще говоря, диверсификация – это расширение сфер деятельности компании.

В основе диверсификации лежит переориентация рынков сбыта, расширение ассортимента выпускаемой продукции, а также освоение новых видов производств. Ее основной целью выступает получение экономических выгод и укрепление рыночных позиций бизнеса. Помимо прочего диверсификация позволяет добиться ряда стратегических преимуществ. В частности, речь идет о:

  • минимизации предпринимательского риска;
  • изменения хозяйственного портфеля компании в сторону его гармонизации;
  • переход из стагнирующих отраслей в более рентабельные сферы;
  • возможность пережить кризис;
  • достижение синергетического эффекта и пр.

Считается, что благодаря диверсификации у бизнеса появляется возможность отказа от принципа доминанты одного продукта в производственных объемах и постепенного выявления новых направлений деятельности, способных принести потенциальные стратегические выгоды. В то же время диверсификации не следует отдавать стратегического приоритета до тех пор, пока не будут исчерпаны все прочие возможности для роста бизнеса в собственной сфере деятельности.

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Диверсифицированный рост предполагает развитие бизнеса вне зоны его текущей деятельности. Благодаря использованию стратегии диверсифицированного роста компании могут производить как обширную номенклатуру своей либо смежной отраслей, так и выходить на абсолютно новые производства. В некоторый случаях диверсификация предполагает охват одним бизнесом всего производственного цикла, начиная от добычи ресурсов и заканчивая выпуском готовой продукции и пост продажным обслуживанием. В зависимости от характера диверсификации выделяются базовые типы стратегий диверсифицированного роста (рисунок 1).

Рисунок 1. Классификация стратегий диверсифицированного роста. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Задай вопрос специалистам и получи
ответ уже через 15 минут!

Чаще всего стратегии диверсифицированного роста используются в тех случаях, когда отраслевые рамки функционирования бизнеса сужаются, а компании, исчерпав возможности для дальнейшего роста в данной отрасли, ищут новый простор для своей деятельности. Также они имеют место быть тогда, когда у компании имеются возможности более эффективно задействовать находящийся в их распоряжении потенциал, занимая новые более привлекательные рыночные ниши.

Помимо прочего использование стратегии диверсифицированного роста считается оправданным в случаях резкого ухудшения конъюнктуры базового рынка и существенного усиления рыночных позиций лидеров-конкурентов, в результате чего возникает угроза вытеснения компании с рынка.

Рассмотрим основные виды стратегий диверсифицированного роста более подробно.

Основные виды стратегий диверсифицированного роста

Итак, диверсификация предполагает три возможных вариации своего осуществления, которые находят отражение в соответствующих типах стратегий.

Стратегия горизонтальной диверсификации основана на расширении текущего продуктового ассортимента за счет добавления в него новых товаров и услуг, которые, несмотря на отсутствие связи с текущим ассортиментом, представляют интерес для потребителей. В этом случае компания начинает выпускать продукцию как своей, так и смежных отраслей.

Примером стратегий данного вида можно назвать выпуск косметической компанией, специализирующейся на кремах для ног, теней для век, которые продвигаются на рынок под той же самой торговой маркой.

[2]

Сущность стратегий горизонтальной диверсификации заключается в изыскании бизнесом новых возможностей роста посредством продвижения на существующий рынок новой продукции, производство которой требует использование новых технологий, отличных от уже используемых. В этом случае компания ориентируется на производство технологически несвязанных продуктов, которые могли бы использовать уже имеющиеся в отдельных отраслях возможности фирмы (например, в сфере поставок). Будучи ориентированным на потребителя основного продукта, новая продукция по своим качествам должна быть сопутствующей по отношению к уже производимым товарам и услугам.

Читайте так же:  Остерегайтесь этих видов обмана при покупке жилья

Стратегия вертикальной диверсификации опирается на выход бизнеса за пределы существующей промышленной цепочки, внутри которой он вел свою деятельность, и поиск новых видов деятельности, которые бы дополняли уже существующие. Подобное дополнение возможно в двух вариациях:

  • в технологическом плане;
  • в коммерческом плане.

В основе стратегий вертикальной диверсификации лежит пополнение номенклатуры продукции компании теми изделиями, которые с маркетинговой и/или технической точек зрения схожи с уже выпускаемыми товарами. Иначе стратегии данного вида принято называть стратегиями концентрической диверсификации. Их основными целями считается достижение эффекта синергии и расширение потенциального рынка сбыта компании.

Наиболее ярким примером практического использования стратегий вертикальной диверсификации можно считать выпуск отдельных автомобильных деталей, осуществляемое всемирно известной компанией «Дженерал Элктрик».

Стратегия конгломератной (чистой) диверсификации основана на расширении бизнеса посредством выпуска новых продуктов, технологически и коммерческие не связанных с уже производимыми, и их реализацией на новых рынках сбыта. Данный вид стратегий диверсификации считается одним из наиболее сложных, поскольку успех их реализации определяется совокупностью множества факторов.

Базовые мотивы использования стратегии чистой диверсификации представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Причины использования стратегий конгломератной диверсификации. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Примером стратегии чистой диверсификации можно считать приобретение автомобильной корпорацией небольшой фирмы, специализирующейся на информационных технологиях и офисном оборудовании.

Таким образом, каждый вид стратегий диверсифицированного роста имеет свои особенности. Выбор в пользу того или иного типа стратегических альтернатив определяется на основе глубокого анализа рынка, внешней и внутренней среды.

Так и не нашли ответ
на свой вопрос?

Просто напиши с чем тебе
нужна помощь

Стратегия диверсифицированного роста

Общая характеристика стратегии диверсифицированного роста

Одной из стратегий роста является стратегия диверсифицированного роста. Она реализуется тогда, когда компании не могут дальше развиваться на существующем рынке с определенным продуктом.

Выбор стратегии диверсифицированного роста обусловлен следующими причинами:

  • рынок перенасыщен или спрос на товар снижается, что приводит к стадии умирания продукции;
  • бизнес приносит максимальную прибыль, средства вкладываются в новые выгодные сферы;
  • новое направление деятельности может вызвать синергетический эффект благодаря наилучшему применения оборудования, сырья и материалов и т.д.;
  • антимонопольное законодательство не предусматривает расширение текущего бизнеса.

[1]

Данная стратегия дает следующие преимущества:

  1. сокращение утрат от налогов;
  2. низкие барьеры для входа на мировые рынки;
  3. привлечение новых квалифицированных кадров или использование потенциала существующих сотрудников.

Выбор стратегии диверсификации осуществляется с двумя целями:

  • оборона – сохранение угасающего бизнеса благодаря смены сферы или специфики деятельности компании, высококвалифицированные специалисты остаются в штате;
  • развитие – захват новых рынков и рост прибыли организации.

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Стратегия диверсифицированного роста позволяет расширять рынки сбыта, адаптироваться под новые рыночные условия, перераспределять ресурсы и мощности предприятия, а также уменьшать риск банкротства.

Стратегия центрированной диверсификации

Данная стратегия заключается в поиске новых возможностей для развития текущей деятельности на основе выпускаемой продукции. В рамках стратегии центрированной диверсификации открываются новые производства, которые функционируют отдельно от основного бизнеса.

Но реализация центрированной диверсификации является сложным процессом, поскольку от руководства требуется освоение новых знаний и нового подхода к управлению. Но менеджмент может сопротивляться изменениям. Если стратегия будет успешно реализована, то компания сможет выгодно вложить средства и закрепить свои позиции одновременно на нескольких рынках.

Основные преимущества стратегии:

Задай вопрос специалистам и получи
ответ уже через 15 минут!

[3]

  • минимальные экономические риски;
  • возможность привлечения инвестиций;
  • успешное развитие предприятия без расширения производства и применения дополнительных трудовых ресурсов.

В основе стратегии центрированной диверсификации лежит принцип эффективного использования имеющихся ресурсов предприятия. Они необходимы для воплощения новой идеи продукта, которая может иметь успех. Ее запуск осуществляется с прицелом на существующих целевых потребителей, являющихся приверженцами бренда компании.

Стратегия центрированной диверсификации позволяет не выходить за границы зоны деятельности компании. Резервы для развития организации можно найти внутри существующей структуры. Новинки выпускаются не как заменители. Их внедрение дополняет потенциал производства и сбыта, обеспечивая при этом рациональное распределение финансовых потоков внутри предприятия.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Компания, занимающая производством и реализацией товаров, может выбрать новую отрасль для использования продукции. Такой подход называется горизонтальной или родственной диверсификацией.

Стратегия горизонтальной диверсификации – выпуск продукции с использованием уже имеющихся ресурсов для значительного расширения в рамках своей сферы деятельности.

Данная стратегия предполагает поглощение или приобретение компаний-конкурентов, которые работают в той же области.

Цель интеграции предприятий заключается в укреплении положения собственной компании на рынке, рост объемов производства основной группы товаров и их конкурентоспособности. Также предполагается расширение номенклатуры продукции.

Горизонтальная диверсификация способствует вовлечению в цикл производства новых технологий и ноу-хау, что выводит компанию на новый уровень рентабельности. Эта стратегия чаще всего применятся для завоевания новых рынков сбыта, территориального продвижения товаров и услуг.

При данной стратегии компании ориентируются на производство технологически не связанных товаров, но один из них может быть сопутствующим другому. Фармацевтическая компания приобретает сеть аптек или зернодобывающее предприятие – хлебозавод или кондитерскую фабрику.

Многие предприятия теряют своих потребителей по разным объективным причинам и начинают производить новый товар на имеющихся производственных мощностях. Компания Siemens производила телеграфное оборудование, которое со временем потеряло популярность на рынке. Сейчас предприятие выпускает электрооборудование, генераторы, электровозы и мобильные телефоны.

Главное правило реализации стратегии горизонтальной диверсификации – это предварительный анализ потенциала и компетентности компании в производстве новых товаров.

Стратегия конгломеративной диверсификации

Конгломеративная или конгломератная диверсификация – это освоение абсолютно нового рынка и нового товара, который не связан с уже выпускаемой продукцией и отраслью деятельности компании.

Данная стратегия эффективна, так как ориентируется на узнавание потребителями торговой марки. При этом присутствует риск потери вложенных средств, но в случае успеха компания получает совершенно новое выгодное направление деятельности.

Стратегия конгломеративной или неродственной диверсификации заключается в расширении компании благодаря производству товаров, технологически не связанных с уже производимыми продуктами.

Читайте так же:  Оформление отчета о стажировке

Успешная реализация данной стратегии зависит от многих факторов:

  • квалификация персонала;
  • стадии жизненного цикла компании;
  • успешной рекламной кампании;
  • инвестиций.

Преимущества стратегии конгломеративной диверсификации:

  1. помощь в выходе и бесприбыльной сферы деятельности;
  2. повышение прибыли за счет освоения новых выгодных рынков;
  3. снижение зависимости от определенного товара или рынка;
  4. эффект синергии;
  5. рост конкурентоспособности компании.

Кроме сильных сторон данная стратегия имеет и ряд недостатков:

  1. отсутствие новых навыков и умений у сотрудников;
  2. предпочтение отдается компаниям, нечувствительным к ценовым перепадам;
  3. незначительное внимание к поведенческим аспектам;
  4. проявление отдачи через большой временной период;
  5. сложности при поиске подходящей компании для приобретения.

Так и не нашли ответ
на свой вопрос?

Просто напиши с чем тебе
нужна помощь

Стратегии интегрированного роста

Сущность и особенности стратегии интегрированного роста

Сама по себе стратегия представляет собой ни что иное, как генеральный план развития компании. Основополагающим элементом стратегии интегрированного роста выступает интеграция.

Интеграция – это объединение, слияние разрозненных частей в единое целое.

Применительно к стратегическому менеджменту под интеграцией принято понимать объединение усилий различный бизнес-единиц для достижения эффекта синергии от их совместной деятельности.

Стратегия интегрированного роста представляет собой такую стратегию развития компании, в основе которой лежит расширение бизнеса за счет добавления в него новых структур. Иначе говоря, это стратегия по расширению структуры организации. Как показывает практика, подобные стратегии позволяют бизнесу развиваться за счет роста в пределах индустриальной цепочки.

Обеспечение интегрированного роста возможно как за счет приобретения в собственность новых структур, так и за счет расширения бизнеса изнутри.

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Использование стратегий интегрированного роста считается оправданным и целесообразным в тех случаях, когда у компании имеются возможности повысить свою рентабельность за счет контроля различных стратегически важных для нее звеньев производственной и сбытовой цепей. В частности, речь может идти об обеспечении регулярных поставок либо контроле за сетью сбыта и реализации.

На практике компании прибегают к использованию стратегий интегрированного роста тогда, когда они уже находятся в сильном бизнесе, но при этом не имеют возможности реализовать стратегию концентрированного роста. При этом интеграция ни в коем случае не противоречит долгосрочным целям развития бизнеса.

Реализация стратегии интегрированного роста, помимо добавления новых структур, связана с изменением положения компании внутри отрасли. В общей сложности существует два основных вида стратегий интегрированного роста (рисунок 1).

Рисунок 1. Классификация стратегий интегрированного роста. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Задай вопрос специалистам и получи
ответ уже через 15 минут!

Таким образом, существует всего лишь три варианта интеграции:

  • интеграция с поставщиками и интеграция с потребителями (вертикальная интеграция);
  • отраслевая интеграция (горизонтальная интеграция).

Каждый тип стратегий, представленных на рисунке 1, имеет свои особенности. Рассмотрим их более подробно.

Виды стратегий интегрированного роста и их характеристика

Вертикальная интеграция своей основной целью преследует укрепление конкурентоспособности бизнеса посредством установления контроля за стратегически важными звеньями в производственных и сбытовых цепях. Стратегии подобного рода направлены на расширение деятельности фирмы за счет присоединения к ней фирм-поставщиков или сбытовых компания. В соответствии с этим выделяется два базовых вида вертикальной интеграции (рисунок 2).

Рисунок 2. Стратегии вертикальной интеграции. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Стратегия обратной вертикальной интеграции – это интеграция с поставщиками. Иначе ее принято называть вертикальной регрессивной интеграцией. Сущность данной стратегии заключается в том, что компания расширяет свою деятельность приобретения или усиления контроля над поставщиками. Чаще всего она используется для того, чтобы стабилизировать либо защитить стратегически важные источники снабжения.

В некоторых случаях использование стратегии обратной вертикальной интеграции обусловлено отсутствием у поставщиков ресурсов или ноу-хау, необходимых для производства материалов и деталей, которые требуются бизнесу. Кроме того, ее реализация может служить своеобразным способом доступа к новым технологиям, необходимым для успеха базовой деятельности фирмы.

Примером использования стратегии обратной (назад идущей) вертикальной интеграции можно считать интеграцию производителей компьютеров и изготовителями полупроводниковых компонентов. Основной целью подобной интеграции выступало овладение базовыми технологиями.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции ориентирована на интеграцию с потребителями. Ее также принято называть прогрессивной вертикальной интеграцией. Свое отражение реализация стратегии данного вида находит в приобретения компанией или усилении контроля с ее стороны над структурами, которые находятся между ней и ее конечными потребителями. В частности, речь идет о системах распределения и реализации.

На практике стратегия вперед идущей вертикальной интеграции осуществляется посредством формирования собственных сетей распределения продукции с целью обеспечения контроля за каналами сбыта и реализации. Ярким примером использования стратегии данного типа можно считать нефтегазовые корпорации, такие, как «Газпром» и «Лукойл», которые помимо добычи нефте- и газо-ресурсов осуществляют их переработку, производят вторичные нефте- и газо- продукты и в готовом виде реализуют их через сеть АЗС (автозаправочных станций).

Стратегии горизонтальной интеграции основаны на интеграции отраслевого типа. Они предполагают усиление влияния или получение контроля дан конкурирующими однопрофильными фирмами. Основной целью их реализации выступает усиление позиций бизнеса за счет создания стратегических преимуществ.

Основными формами сотрудничества бизнеса в условиях отраслевой интеграции считаются слияния, поглощения, сговор.

Основными мотивами и преимуществами применения стратегии горизонтальной интеграции являются:

  • возможность нейтрализации мешающих конкурентов;
  • достижение критической массы для получения эффекта масштаба и преодоления барьера для входа на рынок;
  • получение доступа к сбытовой сети или потребительским сегментам.

При использовании стратегий отраслевой интеграции зачастую обеспечивается сохранность товарного знака, сумевшего завоевать доверие у потребителей. Кроме того, бизнесу удается снизить уровень конкуренции в отрасли и достичь эффекта масштаба. Основным же результатом реализации стратегии горизонтальной интеграции считается получение синергетического эффекта.

Так и не нашли ответ
на свой вопрос?

Видео (кликните для воспроизведения).

Просто напиши с чем тебе
нужна помощь

Источники


  1. Тихомиров, М. Ю. Увольнение по инициативе работодателя. Практическое пособие / М.Ю. Тихомиров. — М.: Издание Тихомирова М. Ю., 2015. — 499 c.

  2. Брэбан, Г. Французское административное право; М.: Прогресс, 2012. — 488 c.

  3. Жбанов, Евгений Вокруг версии; М.: Известия, 2013. — 256 c.
Стратегии интегрированного роста и диверсификации
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here