Стратегия фокусирования и ее использование в бизнесе

Полезная информация по теме: "Стратегия фокусирования и ее использование в бизнесе" с важными комментариями. Здесь собрана все денные по теме и сделаны выводы. Если вы не согласны с ними или есть вопросы, то для разъяснения вы всегда можете связаться с нашим дежурным специалистом.

Разработка стратегии фокусирования

Стратегию фокусирования, или узкой специализации, можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши).

Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристиках, важных только для участников ниши. Согласно американскому толковому словарю, понятие рыночной ниши означает ситуацию или вид деятельности, специально предназначенных для чьих-либо индивидуальных способностей и характера. Примерами фирм, использующих стратегию фокусирования, или рыночной ниши, являются новосибирский магазин «Большие люди», салон «Свадебный», магазины по продаже модных аксессуаров, фирмы по ремонту подержанных импортных автомобилей. Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов, однако, более важная причина — усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Именно поэтому стратегия фокусирования, или узкой специализации, присуща, как правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и крупные предприятия.

При применении такой стратегии необходимо помнить, что потенциал бизнеса ограничивается, прибыль может быть упущена. Кроме того, возможна конкуренция с крупными фирмами, использующими масштаб эффекта производства. Выделяют два направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь преимущества в издержках, либо усиливает дифференциацию продукции, либо осуществляет то и другое.

Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка. При этом основу стратегии составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень квалификации его персонала, позволяющие успешно обслуживать рыночную нишу. В сущности, стратегия фокусирования предполагает совмещение назревших, осознанных потребностей общества в чем-либо и не вполне осознанных, не традиционных форм, методов и способов их удовлетворения.

В этой стратегии также велика роль маркетинга, которая сводится к определению назревших проблем и возможных способов их решения. Считается, что в экономике любой страны существует множество рыночных ниш, в том числе и на традиционных, давно поделенных рынках.

Основная опасность для предприятия с данной стратегией может происходить от других ниш отрасли. Однако только привлекательность отрасли не обуславливает стратегический успех компании на конкурирующем рынке, ни одна из описанных стратегий не принесет желаемого результата, если на рынке будет отсутствовать некая группа покупателей желающая приобрести те товары или услуги которые производит данная компания. Предпочтения покупателей меняются, и преуспевающие компании используют обратную связь для выявления этих изменений и предсказания дальнейших тенденций развития спроса.

Поэтому важное место в процессе стратегического анализа надо уделить особому виду конкурентных преимуществ фирмы — ключевым компетенциям, которые напрямую не являются гарантией успеха, а становятся таковыми только в случае, когда клиент может извлечь из них выгоду для себя и готов оплачивать дополнительные услуги данной фирмы.

Под ключевыми компетенциями понимают оригинальное, особо эффективное сочетание дефицитных и специфических ресурсов которые предприятие использует более умело, нежели его конкуренты. Важная особенность данного подхода в том, что в реальной конкурентной борьбе надо всегда учитывать возможность воспроизведения конкурентами любой, самой удачной комбинации ресурсов и обесценивания тем самым ее оригинальности.

Поэтому ключевая компетенция стратегически сомнительна, если не может быть сохранена фирмой в долгосрочной перспективе. Она должна стабильно обеспечивать конкурентные преимущества и рыночную асимметрию по отношению к рыночным соперникам. Данный подход, основанный на определении возможностей фирмы, приобрел большую значимость в настоящее время в силу быстрого развития некоторых отраслей требующих больших вложений в разработку и усовершенствование продукта. В таких отраслях именно наличие ключевых компетенций в большей мере определяет конечный успех фирмы.

Толчком к развитию концепции ключевых компетенций послужили в основном технические возможности предприятий. Но в принципе все виды материальных и нематериальных активов могут быть трансформированы в ключевые преимущества. Сюда относятся высокоспециализированные машины и оборудование, организационные процессы, банки данных, патенты, лицензии и концессии, а также специальные знания персонала, особые связи с клиентурой, банками, поставщиками и властями, имидж предприятия, репутация его продукции на рынке и в обществе.

Спектр выбора определяющих компетенций практически неограничен. Особенно сильно недооцениваются «неосязаемые» компетенции, такие, как особо лояльные рыночные отношения, своеобразная фирменная культура, хорошая репутация предприятия, его продукции и персонала.

Эти компетенции сложны, трудно воспринимаемы и не имеют рыночной формы в обычном представлении. Поэтому они не столь быстро обесцениваются. Опрос английских менеджеров показал, что «неосязаемые» компетенции в порядке значимости для фирмы располагаются в такой последовательности: репутация компании, репутация продукции, технические знания персонала, культура компании и ее организационная структура.

Необходимо указать также на наличие так называемой метакомпетенции, т.е. способности предприятия к формированию ключевых компетенций. К ней относят взаимодействия социального плана, в частности реакция на критику, способность к обучению, коммуникации и поддержании связей с кругом лиц, заинтересованных в успехе предприятия. Все это создает предпосылку для эффективного развития, сохранения и использования конкретных материальных и нематериальных ключевых компетенций.

Особо важна, видимо, способность организации к обучению. Она позволяет охватить широкий спектр различных ключевых компетенций, которые в совокупности и обеспечивают устойчивые конкурентные преимущества. Ключевые компетенции обладают весьма противоречивыми свойствами. Некоторые из них базируются на «твердых фактах», другие — на эмоциях и фантазиях людей. Определенные компетенции создаются медленно и с трудом поддаются воспроизведению, иные же, наоборот, быстро формируются и могут быть легко усвоены конкурентами.

Ряд компетенций в своей основе устойчив, другие быстро возникают и быстро исчезают. Есть очевидные компетенции, которые легко воспринимаются физически или в юридическом плане, а некоторые распознаются с трудом или даже носят скрытый характер. Эти свойства ключевых компетенций, имеющие большое значение для менеджерской практики, до последнего времени почти полностью игнорировались.

Практически любое предприятие имеет возможность разработать свои ключевые комбинации ресурсов. Рыночная система с ее явной ориентацией на конкуренцию ведет к тому, что фирменные преимущества любого вида становятся вызовом для соперников и со временем «разъедаются». Это справедливо и по отношению к ключевым компетенциям, которые в принципе всегда подвержены такой эрозии.

Стратегия фокусирования

Читайте также:

  1. V1:Финансовая стратегия.
  2. Анализ рынка и маркетинговая стратегия.
  3. Аренда программ в Интернете: стратегия компании Medcom
  4. Б-овская система России: отличит-ые черты, этапы форм-ния, структура и тенденции развития.Стратегия разв. Б-овского сектора эк-и.
  5. Б. Стратегия развития вариативного образования в России
  6. Б.7-1. Стратегия и стратегическое управление.
  7. Бизнес-стратегия и информационные технологии
  8. Бизнес-стратегия и информационные технологии
  9. В чем проявляется стратегия исследовательского мышления?
  10. Внешняя энергетическая стратегия и энергетическая безопасность России
  11. Вопрос 2. Стратегия управления персоналом.
  12. Вопросник 2 – Политика и стратегия

Используя стратегию фокусирования, компания сосредоточивает свои усилия на отдельном рынке, либо на сегменте рынка, либо на продукте. Например, компания фокусируется на отдельных группах потребителей, которые объединены по характерным свойствам, например, по возрасту, полу, величине дохода, образу жизни, географическому положению или др. В рамках определенного сегмента компания применяет стратегию лидерства по издержкам либо стратегию дифференциации. Основными преимуществами стратегии фокусирования является то, что она:

  • не требует крупных вложений в ресурсы по сравнению со стратегиями, направленными на охват всего рынка;
  • позволяет обслуживать данный сегмент с учетом более узкой специализации компетенции;
  • делает вход в новый рынок менее дорогостоящим и более простым.
Читайте так же:  Средняя зарплата в болгарии

Для реализации стратегии фокусирования необходимо:

  • определить подходящую целевую группу покупателей;
  • выявить ее запросы;
  • определить, позволит ли емкость данного сегмента поддерживать деятельность компании;
  • определить уровень конкуренции в рамках данного сегмента;
  • производить товар, удовлетворяющий спрос данного сегмента;
  • принять решение о том, какую стратегию применять на данном сегменте: стратегию лидерства по издержкам или стратегию дифференциации.


Примером компании, которая использует стратегию фокусирования, является «Ferrari». Ее целевой рынок – это высококлассные спортивные машины (с относительно небольшим числом заказчиков по сравнению со всем автомобильным рынком). В отличие от «Toyota» или «Fiat», «Ferrari» не занимается производством семейных автомобилей или малолитражек и крупногабаритных автомобилей. Компания производит автомобили только высокого класса. Ее стратегия – это стратегия дифференциации, основанная на отличном дизайне, превосходной работе всего агрегата и высоких показателях шин на престижных автомобильных соревнованиях Гран При. Такая стратегия позволяет устанавливать цены, намного превосходящие цены конкурентов.

Многие организации, прежде чем размещать свою деятельность на других рыночных сегментах, применяют стратегию фокусирования, позволяющую войти в рынок со своей продукцией.

В последние годы теория генерической (родовой) стратегии Портера все чаще подвергается критическим замечаниям. По утверждению Портера, организация должна сделать выбор между стратегией дифференциации и стратегией лидерства по издержкам. Он считал, что если компания «застрянет» между двумя стратегиями, это может привести к оптимизации лишь отельных стадий процесса. Однако есть большое число примеров, как успешно могут действовать на рынке низкозатратные компании, пользуясь стратегией дифференциации. Это, например, японская компания «Nissan» – производитель автомобилей. Ее затраты на единицу продукции являются самыми низкими в отрасли, в то же время цены удержива­ются на уровне среднерыночных, а порой и выше. Компания имеет возможность устанавливать завышенные цены потому, что покупатели воспринимают ее продукцию как высококачественную и надежную. Поэтому такие организации, как «Nissan», применяют гибридную стратегию, сочетая элементы дифференциации с политикой ценовой и затратной конкуренции. Успех гибридной стратегии основан на сознательном подходе топ-менеджеров к сочетанию дифференциации с контролем над ценами и издержками.

Несмотря на приведенные критические замечания, родовые стратегии Портера (в исходном виде) могут служить базой для классификации и понимания источника конкурентного преимущества. Тем самым, модель Портера сегодня нужно воспринимать, скорее, как схему, с помощью которой можно классифицировать конкурентные стратегии для лучшего понимания происходящих процессов и их правильного анализа.

Дата добавления: 2015-04-29 ; Просмотров: 2222 ; Нарушение авторских прав? ;

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Стратегия фокусирования и ее использование в бизнесе

ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ФОКУСИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ ЗАО «ПРИМОРСКАЯ СОЯ» (Г. УССУРИЙСК)

Овчелупова Олеся Юрьевна

студент, кафедра экономики и управления на предприятии, ДВФУ, РФ, г. Владивосток

Cмирнов Владимир Петрович

научный руководитель, кандидат экономических наук, профессор, кафедра менеджмента, ДВФУ, РФ, г. Владивосток

Определение «конкурентной стратегии предприятия» подразумевает конкретную модель поведения, набор приемов, применение которых обеспечит занятие компанией ведущих позиций, её успешное функционирование [1].

Выбор конкурентной стратегии является определяющим этапом деятельности компании. К нему стоит подходить ответственно и серьезно, так как верное решение обеспечит преимущество над конкурентами на продолжительный период (3—5 лет), поэтому оно должно быть обосновано и подкреплено соответствием правилам конкурентной борьбы. Их знание, а возможно, и изменение, в зависимости от ситуации, обеспечит конкурентное преимущество организации. Оно лежит в основе ее успешной деятельности на рынке. Одним из разработчиков методики конкурентного анализа является профессор гарвардской школы бизнеса М. Портер, типы конкурентных сил которого наиболее часто используются в современной практике среди инструментов бизнес-стратегии [2].

Одна из основных конкурентных стратегий — это стратегия фокусирования. Её отличительной чертой является концентрация на узкой сфере деятельности. Компания, избравшая такую стратегию, определяет один или несколько сегментов. Конкурентных преимуществ в отрасли в целом у организации может и не быть, но в сегменте они должны быть достигнуты.

Рассмотрим, как использование стратегии фокусирования может повысить конкурентоспособность предприятия, на примере ЗАО «Приморская соя». Исследуемая компания выступает на рынке как производитель масложировой продукции. Уссурийский масложиркомбинат производит растительное масло, майонез, маргарин, туалетное и хозяйственное мыло. Практические все изделия, производимые комбинатом, содержат продукты переработки экологически чистой немодифицированой сои. Комбинат не является региональным лидером на рынке в данной области и, хотя, текущее положение фирмы может быть признано хорошим, однако, прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Компания сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т. д. При анализе выявилось, что не все наименования продукции имеют достаточный уровень рентабельности.

Комбинат производит продукты питания, его позиции на рынке достаточно прочные, но постепенно в конкуренции с зарубежными и отечественными фирмами он теряет как долю рынка, так и былой имидж. Основной задачей является создание производства масложировой продукции, способного в кратчайшие сроки захватить сегмент рынка и занять лидирующую позицию. Анализ деятельности ЗАО «Приморская соя» показывает, что конкурентная стратегия предприятия в целом проводится не совсем грамотно и эффективно, так как замечена тенденция снижения конкурентоспособности [3].

Изучение особенностей формирования ассортимента основными операторами масложировой промышленности представляет основу для оценки конкурентной ситуации, определения возможностей и угроз для товарного портфеля предприятия. Предложение майонеза и растительного масла на рынке представлено местным производителем масложиркомбинат ЗАО «Приморская Соя» (г. Уссурийск), региональными и иностранными производителями.

Проанализируем позиции конкурентов. Например, Агропромышленная группа компаний Юг Руси лидирует на российском рынке растительного масла и предлагает потребителям растительное масло в премиальном, среднем и экономичном ценовых сегментах. Также группа компаний «Юг Руси» является крупнейшим российским экспортером бутилированного масла. «Золотая семечка» — это популярный бренд, имеющий широкий ассортимент масел и относящийся к среднему ценовому сегменту.

Холдинговая компания «Сигма» — это крупнейший агропромышленный комплекс. Основным видом деятельности холдинга является производство и продажа растительных масел и продуктов переработки на территории России.

Южнокорейская компания Оттоги занимает прочные позиции на российском рынке. Основной бред компании — это «Золотой майонез».

На российском рынке представлена также британо-нидерландская компания Unilever. Основные торговые марки Кальве, Рама, Пышка и т. д.

К лидирующим маркам по уровню проникновения в товарной категории «растительное масло» можно отнести: «Золотая Семечка», «Злато», «Маслава Уссурийское», «Маслава Соевое», «Корона». Закупочная цена на растительное масло и майонез является определяющим фактором для торгового предприятия, но для потребителя большее значение имеет привычка потребления (например, это относится к маркам майонеза «Оттоги», растительного масла «Злато» и «Маслава», цены которых выше по сравнению с другими). Ярко выраженной дифференциации цен на майонезы не наблюдается, тогда как растительные масла по цене подразделяются на классы: «премиум» (свыше 170 руб./л) и «средний» (33—55 руб./л).

Читайте так же:  Как оспорить завещание

Основными преимуществами предприятия перед конкурентами являются:

· сравнительно низкие цены на продукцию;

· высокое качество продукции;

· использование в производстве исключительно натурального сырья;

· отсутствие добавок, что положительно сказывается на вкусовых качествах продукции.

В исследуемом случае необходимо применение стратегии фокусирования. Данный вид стратегии осуществляется в двух направлениях: концентрация на низких издержках и дифференциация в своем узком целевом сегменте. Второе направление, на наш взгляд, является приоритетным для данной организации. Сущность стратегии фокусирования состоит в том, что компания получает конкурентные преимущества за счет тех особенностей сегмента, которые отличают его от других секторов индустрии. ЗАО «Приморская Соя» необходимо сделать упор на стратегию, базирующуюся на различиях в производственном процессе, а затем акцентироваться на оптимизацию в выбранном целевом сегменте. Узкая специфика комбината определена производством продуктов из экологически чистой немодифицированной сои. Из анализа производства и рынка масложировой промышленности следует вывод о том, что данная отрасль недостаточно развита.

Таким образом, внедрение стратегии фокусирования позволит значительно улучшить положение комбината в масложировой отрасли, и он теперь будет находиться в равных условиях с конкурентами, а возможно и займет лидирующее место в рыночной нише данной отрасли, конкурентоспособность производимой продукции также станет значительно выше. Как следствие, перед компанией открываются возможности удовлетворения потребностей покупателей. Успех будет достигнут в том случае, если организация сможет максимально дифференцировать свой продукт в заявленном секторе. Быть «всем для всех» нельзя — это путь посредственной и малоэффективной деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества. Их достижение может быть обеспечено производством более узкого круга продукции. Производства мыла, в данном случае, не является приоритетной отраслью деятельности комбината. Упор необходимо сделать на производство продукции из сои, так как это более соответствует заявленному имиджу компании. Данная отрасль очень привлекательна с точки зрения прибыльности, выгодна за счет того, что существуют определенные группы покупателей с особыми потребностями. Таким образом, стратегия фокусирования является оптимальной в данной ситуации.

Конечно, сама по себе стратегия не обеспечит высоких результатов работы — успех возможен только в том случае, если компания будет последовательно прилагать усилия для реализации. Для этого необходимо обеспечить защиту конкурентных преимуществ от разрушительного воздействия оппонентов. Для реализации необходимо, чтобы фирма создавала препятствия, затрудняющие подражание стратегии, так как опасность исходит как от организаций, использующих аналогичный вид стратегии, так и от иных. Компаниям, реализующим стратегию фокусирования необходимо контролировать конкурентов с широкой сферой деятельности и наоборот.

Также необходимо отметить, что, несмотря на ряд преимуществ, данная стратегия сопряжена с группой рисков:

· риск имитации стратегии конкурентами;

· появление в целевом сегменте компаний с более широкой специализацией;

· новые конкуренты, заполоняющие рынок, сегментируют его вновь, более узко.

Основой для выбора конкурентной стратегии являются детальный анализ внешних угроз и грамотная оценка внутренних ресурсов компании. Только правильно подобранная стратегия поможет достичь превосходства в продвижении товаров и услуг, усилит возможности противостояния конкурентам, а также позволит завоевывать новые доли рынка.

Список литературы:

1.Маркетинговый анализ [Электронный ресурс]. — Режим доступа. — URL: http://www.marketanalitika.ru

2.Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: «Бизнес Букс», 2005 — 715 с.

Стратегии фокусирования и синергизма: сущность, достоинства и недостатки

Выделяют два направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рынка
фирма старается достичь преимущества в издержках, либо усиливает
дифференциацию продукции, либо осуществляет то и другое

Сфокусированная стратегия низких издержек

— стратегия рыночной ниши, основана на низких издержек и ориентирована на издержки сегмента, где форма опережения конкурентов за счет более низких издержек.

Сфокусированная стратегия дифференциации

— основана на дифференциации продукции и ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами наиболее отвечающими их вкусам и требованиям.

Стратегии фокусирования отличается узкой специализацией и ограничением сбыта продукции среди небольшого количества потребителей.

Стратегия предполагает концентрацию продаж на целевую аудиторию потребителя при четко ограниченном ассортименте товаров или услуг.

Стратегия фокусирования выделяется среди других стратегий, используемых для развития бизнеса наиболее сознательным выбором конкретной конкурентной среды внутри отдельно взятой ниши рынка.

Позиционирование ниши основано на нескольких факторах. Это географические преимущества, некие технические требования к товару и использованию этого товара и уникальность характеристик продукции, которые необходимы согласно требованием участников выбранного рынка.

Концентрация усилий на определенном сегменте рынка согласно стратегии фокусирования определяет деятельность в условиях или ситуации, продиктованных необходимостью удовлетворить специальные требования узкого круга потребителей.

К выбору стратегии фокусирования при составлении бизнес-планов, как правило, прибегают при недостатке ресурсов, которые необходимы для присутствия в большом сегменте продукции. Это могут быть ресурсы финансовые, сырьевые либо интеллектуальные

Еще одной из причин часто бывает не очень недобросовестная конкуренция, проявляемая доминирующими участниками рынка, а также существование препятствий и барьеров для присутствия продукции на рынке.

Поэтому такая стратегия применяется чаще всего небольшими предприятиями, так как она является для них оптимальной формой развития.

Стратегия синергизма— это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом и которое, в конечном счете, проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.

Американские экономисты У. Кинг и Д. Клиланд считают синергизм важным элементом выбора, разработки и детализации стратегии. Они отмечают, что синергический эффект — каким бы потенциально большим он ни был — не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: При сдаче лабораторной работы, студент делает вид, что все знает; преподаватель делает вид, что верит ему. 9319 —

| 7289 — или читать все.

Стратегия фокусирования (стр. 1 из 6)

1. Теоретические основы разработки стратегии фокусирования и ее роль в укреплении рыночных позиций фирмы.. 5

1.1 Основные стратегии обеспечения конкурентоспособности компаний. 5

1.2 Стратегия фокусирования. 14

1.3 Реализация конкурентных стратегий. 18

Видео (кликните для воспроизведения).

2. Конкурентная стратегия Danone. 24

2.1 «Молочная власть» компании Danone. 24

2.2 Пять шагов успеха стратегии компании Danone. 25

Список использованной литературы.. 33

Приложение 1. 35

Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциально-технический и человеческий капитал и другие ресурсы.

Читайте так же:  Кто может остановить вас для проверки личных вещей или мобильного телефона

Актуальность выбора темы работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия – это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Сейчас, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.

Задачей работы является рассмотрение теоретических и практических вопросов построения стратегии фокусирования на предприятии. Объектом исследования является компания Danone.

Целью работы является изучение теоретических аспектов построения конкурентных стратегий организации и в частности стратегии фокусирования, а так же изучение стратегии на примере компании Danone, мирового – производителя молочных продуктов.

Конкурентоспособность, то есть способность эффективно вести конкурентную борьбу, является основной характеристикой экономического субъекта, определяющей успешность его деятельности в условиях рыночной экономики. Определению сущности конкурентоспособности и исследованию различных её аспектов посвящено немалое количество научных трудов как отечественных, так и иностранных авторов. Поскольку обзор точек зрения по проблеме определения понятия «конкурентоспособности» не входит в задачи настоящей статьи, обратимся к дефиниции одного из наиболее авторитетных учёных в области теории конкуренции и конкурентоспособности — американского экономиста М.Портера.

Он определяет конкурентоспособность как свойство субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными конкурирующими субъектами рыночных отношений [13, с. 480].

Конкурентоспособность компании следует рассматривать в двух ипостасях: как сравнительную оценку деятельности фирмы в конкурентных условиях в определенный момент времени, то есть операциональную эффективность, и как потенциальную способность компании сохранить сильную позицию на рынке в долгосрочной перспективе – то есть стратегическую конкурентоспособность. Наше внимание будет направлено на рассмотрение наиболее эффективных способов достижения компанией высокой конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.

Факторы, влияющие на интенсивность конкуренции на рынке и степень конкурентоспособности компании, имеют различную степень предсказуемости для её руководителей. Следовательно, система управления фирмой должна обладать такими инструментами, которые позволяли бы ей успешно адаптироваться при неожиданных изменениях условий внешней среды, правильно формулировать и корректировать долгосрочные цели и эффективно координировать свои ресурсы и возможности с поставленными задачами. Мнения большинства теоретиков сходятся в том, что наиболее эффективным инструментом управления конкурентоспособностью компании, которая осуществляет свою деятельность в конкурентной среде и ставит перед собой долгосрочные цели развития, является стратегическое управление или стратегический менеджмент (мы будем использовать эти термины как синонимы).

«Стратегическое управление — обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях» [2, с. 241]. Стратегический уровень управления организацией подразумевает, что принимаемые на этом уровне управленческие решения определяют нормативы конкурентоспособности компании в будущем и способы их достижения. Специфика стратегического управления во многом определяется его объектом – конкурентоспособностью компании и ее временной характеристикой – долгосрочной конкурентоспособностью. Функциональное отличие стратегического менеджмента от других видов управления заключается в том, что управляющий персонал высшего звена несёт ответственность не только за формулирование общей стратегии конкурирования (которое осуществляется в процессе реализации первого этапа стратегического менеджмента — стратегического планирования) и развития компании, но также и за полноценное осуществление выбранной стратегии на практике.

Итак, результатом первого этапа стратегического управления — стратегического планирования является четко сформулированная стратегия, которая представляет собой план действий по достижению конкурентоспособности компании в долгосрочной перспективе. Известный теоретик стратегического управления И. Ансофф определяет стратегию «как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» [2, с. 68].

Общепризнанный авторитет в области исследования конкуренции и конкурентной стратегии М.Портер в книге «Конкурентная стратегия» утверждает, что эффективная стратегия должна максимально защищать компанию от всех пяти сил, формирующих конкуренцию: конкурирующих компаний, производителей субститутов (товаров-заменителей), у гроз появления новых конкурентов, сил поставщиков (параметры факторов производства) и сил покупателей (параметры спроса). Автор выделяет три базовых стратегии (или стратегических подхода), применение которых по отдельности или в комбинации позволяет компании достичь значительного превосходства над конкурентами на длительный срок – то есть стратегическую конкурентоспособность. Эти стратегии носят названия: «абсолютное лидерство в издержках», «дифференциация» и «фокусирование».

Абсолютное лидерство в издержках – вариант стратегии, при котором «более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии» [14, с. 73]. В этом случае компания достигает своей главной цели – абсолютного отраслевого лидерства в издержках — благодаря применению комплекса специальных экономических мер. К таким М. Портер относит создание производственных мощностей экономически эффективного масштаба, снижение издержек на основе накопления опыта, жесткий контроль за производственными издержками и накладными расходами, отказ от мелких операций с клиентами, минимизация затрат в области исследования и разработки, обслуживания, системы сбыта, рекламы и т.п. Применение этих мер, с одной стороны, требует от компании четкой организационной структуры, больших первоначальных капиталовложений, а также готовности нести стартовые убытки, с другой – обеспечивает компании завоевание большой доли рынка. Высокая доля рынка, в свою очередь, позволяет использовать эффект экономии на масштабах, что приводит к значительному увеличению чистой прибыли. В качестве необходимого условия удержания такой позиции на рынке автор указывает регулярное реинвестирование части прибыли в совершенствование оборудования и технологий производства.

Позиция лидера в издержках обеспечивает компании защиту от воздействия всех пяти выделенных М.Портером конкурентных сил:

— от конкурентов, так как низкие издержки позволяют компании получать прибыль даже тогда, когда соперники терпят убытки;

— от покупателей, так как они способны снизить цены только до уровня менее успешных конкурентов;

— от поставщиков, так как низкие издержки позволяют фирме быть более гибкой при изменении стоимости вводимых ресурсов;

— от угрозы появления новых конкурентов, так как позиция низких издержек создает высокие барьеры на вход в отрасль;

— от субститутов, так как такая позиция создает более благоприятные, чем у соперников условия для конкурирования с субститутами.

Читайте так же:  Эффективное продвижение бизнеса

Бизнес-история

Вход на сайт

Последнее видео

Авторская энциклопедия

(2.3.2а. Стратегии дифференциации и фокусирования)

Вторая базовая стратегия – стратегия дифференциации товара или услуги, предлагаемой фирмой, т. е. создания такого продукта, который бы воспринимался потребителями как уникальный, причем в рамках всей отрасли. В этом случае компания, которая позиционируется таким образом, получает в награду готовность покупателя платить высокую цену за особую продукцию.

Дифференциация продукта при этом может осуществляться в разнообразных формах (или в их комбинации):

  • престиж дизайна или бренда;
  • особая технология;
  • функциональные возможности;
  • условия обслуживания потребителей;
  • дилерская сеть;
  • другие параметры.

Основным условием прибыльности таких фирм является постоянное нахождение новых способов дифференциации продукта, т. к. со временем продукт перестает быть уникальным и, соответственно, привлекательным для специфических покупателей. При этом прибыли компании должны превышать расходы на саму дифференциацию. Фирма не должна забывать и об издержках: они должны быть такими, чтобы наценки не были слишком большими и разница в ценах не увеличивалась до того уровня, когда покупатель предпочтет экономию собственных средств возможности получения удовлетворения от использования особых свойств товара. И в результате переключится на продукцию лидеров по издержкам.

В отличие от предыдущей стратегии, дифференциация на массовом рынке не предполагает обязательное лидерство в отрасли. Здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию дифференциации, но при условии, что товары в данной отрасли имеют несколько параметров, которые особо ценятся покупателями [50 , с. 75–76; 51 , с. 42–43].

Отличие стратегии фокусирования от остальных видов в том, что она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, выбравшая такую стратегию, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данной сферы. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, фирма пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в их пределах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее обычно нет.

Как видно из рис. 2.3, данная стратегия существует в двух разновидностях. При фокусировании на издержках компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. Здесь компания обращает в свою пользу различия в структуре издержек в различных секторах экономики. В силу своих различий данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, и компания меньшего размера может найти к ним особые («индивидуальные») подходы.

При фокусировании на дифференциации компания создает дифференциацию в своем целевом сегменте. Основное отличие данного подвида стратегии от стратегии дифференциации (в массовом масштабе) в том, что в этом случае она позиционируется не как создатель продукта с характеристиками, имеющими особые свойства, имеющими ценность для всех покупателей, а сразу нацеливается на такие сегменты, где у покупателей специфические потребности.

Финансовые показатели работы сфокусированной компании, будут выше средних по отрасли в том случае, если:

  1. компания сможет добиться в своем в своем сегменте устойчивого лидерства в минимизации издержек (фокусирование на издержках) или максимально дифференцировать в этом сегменте свой продукт (фокусирование на дифференциации);
  2. при этом сегмент окажется привлекательным с точки зрения его структуры.

Основным недостатком данной стратегии является то, что она всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка [50 , с. 77–78; 51 , с. 43–46].

Вопрос о критериях, с помощью которых предприятию следует выбрать ту или иную из перечисленных стратегий, будет подробнее разобран в разделе 3.3 настоящей работы, где также будет сделана попытка их применения для организации работы конкретного предприятия.

Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования (специализации) — это типовая бизнес-стратегия, которая предполагает концентрацию на узком рыночном сегменте или конкретной группе покупателей, а также специализацию на определенной части продукции и/или географическом регионе. Здесь основная цель заключается в удовлетворении потребностей выбранного сегмента с большей эффективностью в сравнении с конкурентами, обслуживающими более широкий рыночный сегмент.

Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей.

Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши).

Данная стратегия предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей с особыми потребностями, по сравнению со среднестатистическими.

Предпосылки применения этой стратегии перечислены ниже:

— относительно низкие ресурсы организации в сочетании с особой компетенцией, профессионализмом в удовлетворении специфических потребностей (последнее рассматривается как способ завоевания конкурентного преимущества);

— наличие достаточно большой группы потребителей или потребности в товаре с отличительными характеристиками;

— характер и масштабы деятельности не привлекают внимание крупных компаний ввиду высокой «хлопотности», сложности управления.

При фокусировании возможно как соревнование по издержкам, так и на основе уникальности качеств, дополнительной ценности товара внутри нищи.

Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных для участников ниши.

Причина выбора такой стратегии — отсутствие или недостаток ресурсов, усиление барьеров входа в области или на рынок. Поэтому стратегия фокусирования присуща, как правило, небольшим предприятиям.

Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектирование необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.д.

[2]

Таким образом, фокусирование предполагает обеспечение товарами и услугами целевого сегмента потребителей или рыночной ниши.

[3]

В качестве примеров фокусирования можно назвать производство горных велосипедов, авиарейсы на короткие расстояния (от 50 миль), ночная доставка посылок, дешевые, с минимумом удобств, но удачно расположенные гостиницы для любителей спортивного туризма.

Успешная стратегия фокусирования позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом. Рассматриваемая стратегия — это предпочтительный вариант развития фирм с ограниченными ресурсами.

Стратегия фокусирования приобретает вид сфокусированной стратегии низких издержек, есть требования покупателей сегмента в отношении цены товара отличны от требований остального рынка, или сфокусированной стратегии дифференциации, если целевой сегмент требует уникальных характеристик товара.

Все варианты стратегии фокусирования должны основываться на различиях между целевыми сегментами и остальными отраслевыми сегментами.

Именно эти различия, выражающиеся в специфических потребностях целевого сегмента, которые плохо обслуживаются конкурентами, осуществляющими крупномасштабную деятельность, являются основой для выбора данной стратегии. Здесь основная идея — сосредоточение сил на узком целевом сегменте и возможность приспосабливать свой товар к нуждам потребителей.

Подобное направление развития фирмы и достижения конкурентного преимущества может быть связано с такими действиями, как концентрация на тех географических районах, где конкурент слабо представлен и у него малая доля рынка, обращение к тем сегментам, которыми конкурент пренебрегает или не способен добиться внутреннего или внешнего конкурентного преимущества.

Примеров ситуаций, в которых можно воспользоваться одной из стратегий концентрации, более чем достаточно. В том числе и в России. Так, одна жительница большого города взялась обеспечивать ужином дальнобойщиков (чем вам не узкий сегмент рынка). Каждый вечер часов в десять-одиннадцать она приходила к окружной дороге. Там, недалеко от поста ГИБДД останавливались водители-дальнобойщики на короткий ночлег. Так вот, эта «предпринимательница» привозила с собой в тележке долгожданный для них ужин: горячий домашний борщ, картошку с котлетами, пельмени, летом — холодное пиво, зимой — что-либо погорячее. Водители ее всегда ждали с большим нетерпением, а потому раскупали все моментально. И это. .несмотря на высокие цены. Очевидно еда действительно была очень вкусной. Когда грузовиков приезжало достаточно много, женщина приходила вместе со своим сыном, который вез еще одну тележку с едой. И не было случая, чтобы она за полчаса не распродала всю свою снедь. При этом «предпринимательница» за вечер выручала денег больше, чем некоторые закусочные за день!

Ну, чем вам не образец для подражания? Найди свой круг покупателей, постарайся как можно лучше удовлетворить их потребности — и ты имеешь гарантированный доход. А если подключить к этому еще и знания о стратегическом управлении, то можно попытаться и развить свой бизнес.

А вот еще один, можно даже сказать, уникальный пример. Семидесятидвухлетняя старушка в пригородном киевском селе прозябала на мизерную пенсию. Она уже ждала голодную смерть, когда однажды ее насквозь проплаканные глаза увидели в окно роющий вдалеке экскаватор. В поселке начали строить загородные дома. И бабушка пошла проситься сторожем по охране стройматериалов. В течение месяца она узнала, кто, где, что и как строит, сколько стоят участки земли и кто собирается их продавать. Как это ни смешно звучит, но старушка стала обладателем самого свежего и полного банка данных. Десять процентов комиссионных за орга­низованные ею сделки купли-продажи лучших из имею­щихся участков стали постоянно пополнять ее бюджет. Среднемесячный заработок бабушки составил 3 тысячи долларов. И вот уже вскоре Татьяна Васильевна богата и счастлива, она покупает внучатам самую красивую одежду.

Вот вам и наглядный пример. Человек неожиданно для себя открыл рыночную нишу — состоятельных людей с имеющейся потребностью в информации, — предоста­вил им все необходимые сведения и получил высокий доход.

Конечно, «бабушкин» бизнес вряд ли имел длитель­ное продолжение и нуждался в стратегическом управлении. Однако нам важен в первую очередь сам факт того, что всегда и везде можно найти незанятую рыноч­ную нишу, т.е. определенную группу людей, у которых будут не удовлетворены какие-то потребности. И, значит, предпосылки для разработки и применения страте­гий концентрации (в том числе и на основе дифферен­циации) есть! Остается лишь подумать, что требуется тому или иному кругу потребителей и что вы можете им предложить. А дальше — прекрасная возможность использовать свои знания на практике.

Главная цель – опередить конкурентов и занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожна мала.

Читайте так же:  Помощь ип от государства, предоставляемая особенности и нюансы

Как и другие базовые деловые стратегии, стратегия фокусирования защищает фирму от конкурентных сил следующим образом:

— концентрация на сегменте позволяет успешно конкурировать с фирмами, осуществляющими деятельность на разных сегментах;

— специфическая компетенция и способности фирмы создают входные барьеры для потенциальных конкурентов и проникновения товаров-субститутов;

[1]

— давление со стороны покупателей и поставщиков снижено из-за их собственного нежелания иметь дело с другими, менее компетентными конкурентами.

При выборе стратегии фокусирования следует учитывать риск, который определяется тем, что конкуренты могут найти способ проникновения в сегмент или выйти на еще более узкие подсегменты внутри целевого сегмента.

Кроме этого, разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам конкурентов может стать слишком большим, и с течением времени стираются различия в требованиях к специализированному и стандартному товару.

Конкурентные ситуации. Рассмотрение проблемы достижения устойчивого конкурентного преимущества необходимо увязывать с определенными конкурентными ситуациями. Возможные ситуации, соответствующие определенным видам производства с учетом важности и количества источников конкурентного преимущества, приведены в табл. 7.3.

Каждая описанная в таблице конкурентная ситуация требует специфического стратегического подхода. Так, стратегии, основанные на опыте и эффекте масштаба, применимы лишь в случае массового производства и в отраслях, где рентабельность тесно связана с долей рынка.

Для ситуации фрагментированного производства, характерной для сферы услуг, сервиса, во многих случаях предпочтительной стратегией является преобразование производства в массовое или специали­зированное.

Успех специализированного производства во многом определяется стратегией, сфокусированной на отличительных свойствах продукции в определенном рыночном сегменте, даже если его объем невелик.

В ситуациях промышленного тупика, когда мало путей для дифференциации, стратегические преимущества имеют новые фирмы, обладающие более совершенной технологией и средствами производства. У таких компаний также более низкие издержки, например в металлургии и химической промышленности.

Таблица 7.3 — Матрица конкурентных ситуаций

Источники конкурент­ного пре­имущества Важность конкурентного преимущества
низкая высокая
Многочисленные Ситуация фрагментации: много источников создания внешнего конкурентного преимущества; ни одна фирма не может добиться устойчивого пре­имущества перед конку­рентами; доля рынка не влияет на рентабельность; масштаб деятельности фирмы не ведет к сниже­нию издержек, т. е. к соз­данию внутреннего конку­рентного преимущества Ситуация специализации: много источников дифферен­циации; эффект масштаба не дает решающего конкурентного преимущества; рентабельность определяют уровни дифференциации и специализации; критичной является доля в определенном сегменте или нише, а не доля рынка в це­лом
Немногочисленные Ситуация промышленного тупика: мало путей дифференциа­ции; эффект опыта не ведет к конкурентному преиму­ществу; конкурентоспособность в большей степени зависит от возраста капиталовло­жений, чем от масштабов деятельности Ситуация массового про­изводства: источники дифференциации малочисленны; основной источник конкурент­ного преимущества — мас­штабность деятельности; преимущество по издержкам определяется эффектами опыта и масштаба; рентабельность тесно связа­на с долей рынка

Фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки.

Главный критерий выбора стратегии — адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. Базовые стратегии конкуренции являются принципиальной, общеэкономической основой, на которой строятся практические действия конкурентов.

К рискам стратегии фокусирования относят:

— развитие дифференциации в отрасли, другие причины повышения привлекательности нищи для конкурентов;

— распространение предпочтений потребителей целевого сегмента на весь ранок (стирание различий целевого сегмента);

— вероятность переключения потребителей на стандартные товары (снижение цен, падение доходов, социальные процессы, мода).

Видео (кликните для воспроизведения).

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источники


  1. Сырых, В. М. Теория государства и права / В.М. Сырых. — М.: Юстицинформ, 2011. — 704 c.

  2. Каутский, К. Аграрный вопрос; Киев: Пролетарий, 2012. — 330 c.

  3. Толчеев Н. К. Справочник судьи и адвоката по гражданским делам; ТК Велби, Проспект — М., 2014. — 262 c.
Стратегия фокусирования и ее использование в бизнесе
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here