Стратегия лидерства по издержкам и ее применение в бизнесе

Полезная информация по теме: "Стратегия лидерства по издержкам и ее применение в бизнесе" с важными комментариями. Здесь собрана все денные по теме и сделаны выводы. Если вы не согласны с ними или есть вопросы, то для разъяснения вы всегда можете связаться с нашим дежурным специалистом.

Стратегия лидерства в издержках

Условия реализации и риски лидерства в издержках. Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара или услуг и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосберегающих технологий, жесткого контроля всех видов расходов. Доминирующую роль в данной стратегии играет производство.

Можно сказать, что лидерство в издержках — это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства. Реализация конкурентных преимуществ на основе низких издержек возможна при следующих условиях:

• спрос эластичен по цене;

• отсутствует возможность для дифференциации продукта;

• отраслевая продукция стандартизована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;

• предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья; рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции.

Однако попытки достичь лидерства в издержках могут быть связаны с риском и даже потерей преимуществ. Например, концентрация внимания на уменьшении издержек может помешать предприятию увидеть уменьшающуюся чувствительность к цене или изменению в способах использования продукта.

К числу основных рисков, связанных с лидерством в издержках, можно отнести:

§ появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущества в издержках;

§ неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;

§ инфляционный рост издержек, подрывающий способность предприятия снижать себестоимость;

§ появление новых, более совершенных товаров;

§ изменение предпочтений потребителей, их чувствительность к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик.

Таким образом, предприятие может потерпеть неудачу, если конкуренция приведет к неценовым стратегиям.

Преимущество в издержках относительно пяти сил конкуренции.

Предприятие, лидирующее в издержках, получает эффективную защиту против пяти сил конкуренции:

• предприятие-лидер способно противостоять своим прямым конкурентам в случае ценовой войны и получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;

• крупные покупатели не могут добиваться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильных (первых двух по размеру издержек) производителей в отрасли;

• низкие издержки в сфере производства обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как придают предприятию большую гибкость в случае повышения входных издержек;

[3]

• лидерство в издержках создает дополнительный барьер входа для новых конкурентов и одновременно может оградить рынок от товаров-заменителей.

Таким образом, способность предприятия-лидера устанавливать нижний предел отраслевых цен ограждает его рыночную позицию. В ценовой конкуренции проигрывают менее эффективные предприятия.

Стратегия дифференциации

Цель и виды дифференциации. Цель дифференциации — придание товару отличительных (в сравнении с товаром основных конкурентов) свойств, которые важны для покупателя. Посредством дифференциации предприятие стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой оно благодаря особой продукции обладает значительной рыночной силой.

Дифференциация, или, другими словами, обособление товара на рынке, означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

Дифференциация может принимать различные формы:

• признанное технологическое совершенство, лучший дизайн продукта (продуктовая дифференциация);

• имидж предприятия, марки (дифференциация имиджа);

• особый сервис (сервисная дифференциация).

Продуктовая дифференциация это предложение продуктов с характеристиками и (или)дизайном лучшим, чем у конкурентов. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции, и в этом случае говорят о фокусированиина дифференциации,либо широкий ассортимент продукции.

Дифференциация имиджа этосоздание имиджа организации и (или) продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. При использовании дифференциации имиджа предприятие может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различных сегментов рынка.

Сервисная дифференциация это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам(срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).

Условия реализации и риски дифференциации. Можно выделить несколько необходимых условий для успешной реализации стратегий дифференциации. К числу основных относятся следующие:

• существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями;

• преобладает ценовая конкуренция;

• признаки дифференциации не могут быть имитированы без привлечения значительных затрат;

• спрос на продукцию разнообразен по структуре. При этом стратегии дифференциации присущи следующие специфические риски:

• разрыв в ценах относительно конкурентов может стать настолько большим, что сохранить приверженность к дифференцированной марке оказывается невозможным;

• потребность в дифференцированной продукции снижается по мере того, как эта продукция становится более привычной;

• восприятие дифференциации снижается в случае имитации (копирования) отличительных свойств товара.

Преимущество дифференциации относительно пяти сил конкуренции.Дифференциация,как и лидерство по издержкам, защищает предприятие от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом.

По отношению к прямым конкурентамдифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность. Приверженность потребителей определенной торговой марке ослабляет их давление напредприятие и затрудняет приход на рынок новых конкурентов. Повышенная рентабельностьпродукции увеличивает устойчивостьк возможному росту издержекв результате действий сильного поставщика. И наконец, отличительные свойства товараи завоеванная приверженность покупателей защищаютпредприятие от товаров-заменителей.

Наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, что приводит к росту цены. Однако успешная дифференциация позволяет предприятию, добиться большей рентабельности, поскольку потребители готовы платить за уникальность продукции. Стратегии дифференциации требуют значительных вложений в функциональный маркетинг и особенно в рекламу с целью довести до покупателей информацию о заявляемых отличительных особенностях товара.

Читайте так же:  Венчурное финансирование инвестиционных проектов

Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает выбор ограниченной помасштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши).

Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных для участников ниши.

Причина выбора такой стратегии — отсутствие или недостаток ресурсов, усиление барьеров входа в области или на рынок. Поэтому стратегия фокусирования присуща, как правило, небольшим предприятиям.

Выделяют три направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рынка предприятие старается достичь преимущества в издержках либо усиливает то и другое. Условия реализации и риски, присущие стратегии фокусирования, приведены в табл. 9.

Характеристики стратегии фокусирования

Необходимые рыночные условия
• существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия; • размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал для роста; • конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха; • ресурсы предприятия позволяют качественно обслуживать потребителей рыночной ниши
Риски
• рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами; • различия между потребностями целевого сегмента рынка и рынка в целом могут сократиться; • конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации

Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектирование необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.д. Главная цель — опередить конкурентов и занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожна мала.

Фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки.

Главный критерий выбора стратегии — адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. Базовые стратегии конкуренции являются принципиальной, общеэкономической основой, на которой строятся практические действия конкурентов.

Последнее изменение этой страницы: 2016-04-26; Нарушение авторского права страницы

Лидерство по издержкам

Базовые стратегии по М. Портеру

Общая философия бизнеса, изложенная в миссии компании, должна быть интерпретирована в виде целостного заявления о стратегической ориентации, прежде чем на этой основе будет разработан долгосрочный стратегический план. Такого рода основополагающими идеями принято называть базовыми стратегиями – представление о наилучшем доступном компании способе конкуренции на рынке.

Профессор из Гарварда Майкл Портер представил три свои стратегии для укрепления конкурентоспособности компании в далеком 1980 году в книге «Конкурентная стратегия». С тех пор стратегии Портера ничуть не потеряли своей актуальности.

Основная суть стратегий Майкла Портера заключается в том, что для успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов, чтобы не оказаться в глазах потребителей всем для всех, что как известно означает ничем ни для кого.

Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться. Профессор Портер выделяет три типа стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. При этом последняя делится еще на две: фокусирование на дифференциации и фокусирование не издержках.

Характеристики организации в соответствии с конкурентными стратегиями М. Портера

Дифференциация

В основе дифференциации раньше лежала концепция уникального торгового предложения. Сейчас это уже не так. В принципе, при грамотном маркетинге продукт компании может быть типичным представителем отрасли, но в умах потребителей он будет особенным. Дифференциация, как раз и заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперируя каким-нибудь уникальным свойством продукта. Выделяя эти качества на фоне других особенностей продукта, фирмы стремятся обеспечить себе лояльность потребителей. Часто такая лояльность транслируется в способность производителя назначать премиальную наценку для данного продукта.

Стратегия дифференциации может ослабить соперничество с конкурентами, если покупатели лояльны к бренду компании. Успешная дифференциация может также ослабить рыночную власть крупных покупателей, потому что другие продукты оказываются менее привлекательными, что также помогает фирме справляться с угрозой, исходящих от продуктов-заменителей. Кроме того, дифференциация создает дополнительные препятствия проникновению на рынок в виде лояльности покупателей, разрушить которую новичкам рынка бывает очень трудно.

Однако дифференциация может относиться не только к самому продукту или маркетингу, но и к системе сбыта (например, кредитные карты банка «Тинькофф» можно получить только через директ mail) и прочему. Эта стратегия позволяет создавать продукцию, которая будет обходиться конечным потребителям намного дороже, чем товары конкурентов (речь идет о товарах класса люкс) Но не стоит увлекаться, при дифференциации очень важно все время следить за финансами, так как при неправильно управлении может оказаться, что компания идет ко дну.

К числу продуктов. Выигравших от стратегии дифференциации, относятся мотоциклы «Harley-Davidson», газонокосилки «Snapper», ткань «Gore-Tex», причем каждый из этих товаров воспринимается на своем рынке как уникальный.

Среди удачных примеров дифференциации следует отметить стратегию компании 7Up, представившую свой напиток как «не Кола». 7Up имел ошеломительный успех, который бы только развивался, если бы компания по никому не понятным причинам на некоторое время не отказалась от своей стратегии «не кола» и не перешла к «Америка выбирает 7Up».

Читайте так же:  Заявление на имущественный вычет

Volkswagen «Жук» является одним из лучших примеров дифференциации. Этот автомобиль был представлен в то время, когда в США была мода на большие, красивые и часто дорогие авто. «Жук» не подходил ни под одно из этих определений и быстро стал самой продаваемой машиной в США. Правда, потом последовал провал. Это было связано с тем, что Volkswagen решил стать всем для всех, изменив своей стратегии дифференциации.

Компании, придерживающиеся стратегии дифференциации могут стать жертвами таких проблем, как большая разница в издержках с лидером отрасли. Это может повлечь за собой ситуацию, что компания станет не актуальной, несмотря на все свое позиционирование. Также, велика вероятность того, что продукт компании будут копировать конкуренты. Таким вот образом может пропасть все дифференцирующие преимущество компании (если оно связано с продуктом). Наконец, стоит отметить, что компания, придерживающаяся стратегии дифференциации должна внимательно следить за издержками. Появление японского автомобиля класса люкс под маркой Lexus здорово ударило по позициям американских и европейских гигантов, таких как Cadillac и Mercedes. Японцы тоже позиционировали себя, как автомобиль класса люкс, но за счет более низких издержек он был намного дешевле подобных ему кадиллаков.

Лидерство по издержкам

Данная стратегия предельно проста. Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли.

Чтобы стать лидером по издержкам в отрасли, компании необходимы некоторые уникальные способности. Это могут быть редкие природные ресурсы, доминирующее положение на рынке или высокая капитализация. Лидерство по издержкам обычно связано с эффективностью производства. Такие компании в максимальной степени используют экономию на масштабе, ресурсосберегающие технологии, практикуют сокращение административных и прочих постоянных расходов и увеличивают свои доходы благодаря большому объёму продаваемой продукции.

Являясь лидером по издержкам, компания способна назначать низкие цены или увеличивать маржу прибыли. Действуя таким образом, она эффективно защищает себя в ценовых войнах, атакует конкурентов, отбирая их доли рынка, или же просто получает исключительно высокую прибыль. Эта стратегия является эффективной защитой от всех 5 конкурентных сил. Даже в стагнирующих отраслях лидерство по издержкам способно обеспечить высокую и растущую прибыль. Производитель, работающий с низкими издержками, оказывается защищенным от влияния покупателей и поставщиков, потому что первые не могут найти более низких цен, а вторые испытывают трудности в переговорах с другими фирмами, не имеющими резерв по закупочным ценам. Низкая цена служит барьером, препятствующим проникновению на рынок новых фирм или товаров-заменителей.

Однако для того, чтобы все время оставаться лидером по издержкам, компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки. Кроме того нельзя игнорировать принципы дифференциации, так как присутствует возможность того, что покупатели сочтут качество продукции компании не достойным для них. А по тому, надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать более высокую прибыль.

Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией. Данная стратегия очень опасна, так как велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже. Все это возможно, как за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как: сеть дистрибуции, технологический прогресс, ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и мире, приход на рынок более крупных глобальных игроков, потеря мотивации сотрудниками и так далее.

[2]

Фокусирование

Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелится исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей.

Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части.

Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Пример, магазины Family Dollar предлагают товары известных брендов, таких как «Tide» или «Colgate», на 20-40% дешевле, чем в крупных супермаркетах. Компания размещает свои магазины на территориях с низким уровнем доходов, не пытаясь завлекать более состоятельных покупателей.

Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию (не в количестве), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории. Например, брокерская фирма Edward Jones Investments осуществляет свой бизнес в сельской местности и маленьких городах, где предоставляют клиентам долгосрочные консервативные варианты инвестирования.

Проблемы этой стратегии заключаются в том, что при работе с маленькой целевой аудиторией у компании будут более высокие издержки, чем у той, которая работает на всю отрасль. Также конкуренты могут найти узкий сегмент рынка в сегменте на котором работает компания, тем самым серьезно усложнив ей жизнь.

Вывод

По мнению Майкла Портера любая из этих стратегий дает компании конкурентное преимущество. Страшнее всего, если компания задержалась на полпути к выбору стратегии. В этом случае она будет постепенно терять долю рынка, будут расти ее издержки, что не позволит работать с крупными покупателями. Также компания не сможете ухватиться за узкие ниши и конкурировать с дрогой продукцией, которая обошла ее за счет дифференциации. При выборе одной из базовых стратегий Портера очень важно представлять чего, в конечном счете, хочет добиться компания. Ведь стратегии фокусирования и дифференциации могут поспособствовать даже серьезному снижению дохода (но не прибыли). Все это ведет к тому, что при выборе стратегии действующей компании может понадобиться полноценная реорганизация, которая неминуемо повлечет за собой увольнения. Базовые стратегии Майкла Портера являются классикой менеджмента, и послужили основой для многих текущих стратегий.

Читайте так же:  Как отказаться от страховки после получения кредита
| следующая лекция ==>
и их проявление в стратегии компании | Физические основы страховки. Рывок как опасный фактор, действующий на работника. Принципы организации динамической страховки.
Видео (кликните для воспроизведения).

Дата добавления: 2016-02-02 ; просмотров: 5756 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

Стратегия лидерства по затратам и условия ее применения

Конкурентоспособность – фактор превосходства компании по удовлетворению потребностей клиентов по сравнению с другими компаниями, предлагающими сходный продукт или услугу.

Ключевыми показателями и факторами достижения конкурентоспособности являются цена, качество, отличительные особенности продукции, гибкость производства (способность быстро реагировать), время выполнения всех операций, которые осуществляются на конкретной фирме.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ (или конкурентных стратегий), но наиболее общими являются следующие:

· лидерство в затратах (себестоимости продукции);

· ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);

Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость (рис. 18). Но в принципе могут быть и другие направления достижения конкурентных преимуществ. Так, основой стратегии может быть характеристика бизнеса (инновационный, глобальный).

конкурентныЙ охват

Вся отрасль

1. Лидерство по затратам 2. Дифференциация продукции

Сегмент рынка 3(а). Фокусирование на затратах 3(б). Фокусирование на дифференциации продукции Низкие затраты Дифференциация

Рис. 18.Три базовые стратегии (по М. Портеру)

Следует отметить, что конкурентные преимущества организации в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий организация должна определить ряд ограничивающих факторов:

· ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;

· планируемые каналы распределения продукции;

· регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

При этом организация может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, организация расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией продукции, соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала организации и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда организации во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.

Стратегия лидерства по затратам направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и, соответственно, более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Это эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам.

Цель стратегии лидерства заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. При этом продукция может продаваться либо по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт.

Ценовое лидерство достигается, если организация осуществляет контроль над значительной долей рынка или использует такие преимущества, как доступ к источникам сырья, уникальное оборудование, наличие в отрасли опытной кривой и т. д.

Лидерство по затратам – это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечения жесткого контроля всех видов расходов, т. е. это внутренняя стратегия или стратегия операционной эффективности.

Надо отметить, что преимущества, связанные с наличием опытной кривой, не являются совершенно случайными, они достигаются за счет обучения персонала, имитации товаров-конкурентов, изменения техники и технологии, охоты за специалистами и действия других факторов, т. е. эффект опытной кривой не может проявиться без привлечения необходимых ресурсов, таланта и соответствующих усилий менеджеров. При этом следует иметь в виду, что опытная кривая не используется в сфере услуг, в сезонных отраслях, для товаров с коротким жизненным циклом, для естественных монополий.

Необходимые рыночные условия для лидерства по затратам следующие:

· спрос на продукцию высокоэластичен по цене и достаточно однороден;

· преобладает ценовая конкуренция;

· различия в товарных марках малозначимы для покупателей;

· имеются крупные покупатели, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену;

· отраслевая продукция стандартизирована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;

· организация имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или к другим источникам снижения себестоимости продукции.

Считается, что компания, осуществляющая лидерство по затратам, получает следующие выгоды, которые защищают ее от пяти сил конкуренции (по М. Портеру):

· может вести наступательную ценовую конкуренцию, обеспечить защиту от ценовой войны, использовать низкие издержки в борьбе за долю рынка;

· лучше защищена от диктата крупных поставщиков, доминирующих на рынке, если главным источником преимуществ в уровне издержек является внутренняя эффективность;

· крупные покупатели редко могут сбить цены ниже уровня, обеспечивающего выживание первых двух (по размеру затрат) производителей в отрасли;

· может диктовать цены, действующие как дополнительный барьер входа в данную отрасль;

· достаточна сильна, чтобы с помощью цен оградить рынок от товаров-заменителей.

Следовательно, способность компании-лидера устанавливать нижний предел отраслевых цен и при этом зарабатывать прибыль ограждает его рыночную позицию. В ценовой конкуренции проигрывают менее эффективные компании.

В связи с тем, что на западном рынке в последние два года наблюдается дефляция (процесс противоположный инфляции, т. е. снижение цен или прекращение их роста), практически все крупные фирмы провозгласили снижение затрат на 5-10 % главной целью деятельности.

Читайте так же:  Маркетинговая стратегия предприятия малого бизнеса

1. Риски стратегии лидерства в издержках:

· увлечение производством одного товара при явной необходимости обновления продукции (например, компания «Форд» выпускала дешевые автомобили, но одного типа);

· появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущество в издержках;

· получение новыми конкурентами и последователями таких же преимуществ путем имитации товаров или осуществления инвестиций в оборудование;

· неспособность вовремя учесть необходимость смены продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;

· возникновение инфляционного роста издержек, подрывающих способность фирмы снижать себестоимость;

· изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик;

· появление новых, более совершенных товаров.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Для студентов недели бывают четные, нечетные и зачетные. 9422 —

| 7435 — или читать все.

185.189.13.12 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

Стратегия лидерства по издержкам

Стратегия лидерства по издержкам (англ. cost leadership strategy) – это одна из основных стратегий развития бизнеса, которая основывается на создании внутреннего конкурентного преимущества посредством максимального снижения издержек при сохранении качества продукта. В основу данной стратегии положены новшества компании в организационной и производственной сфере.

Функциональная основа

Данная стратегия основана на идее достижения идеального соотношения цены и качества продукта и включает в себя следующие обязательные компоненты:

[1]

  1. Современное высокопроизводительное оборудование, требующее минимального участия человека в производственном процессе.
  2. Высококвалифицированный персонал, способный выполнять обязанности максимально быстро и качественно.
  3. Охват большого количества различных сегментов рынка для получения максимального эффекта от масштаба производства (чем больше объем производства, тем меньше затраты на единицу продукции).
  4. Использование принципа дифференциации товарного ассортимента, так как покупатели могут воспринять более дешевые товары компании как менее качественные, тем самым нивелировав предполагаемый рост спроса на ее продукцию. В данном случае низкие издержки позволят компании максимизировать свою прибыль и реинвестировать ее в производство, что еще больше укрепит позиции компании на рынке.
  5. Компания не должна останавливаться в стремлении к снижению издержек, даже достигнув лидерства на рынке по данному показателю.
  6. Условия внешней среды, и в частности компании-конкуренты, должны быть под постоянным наблюдением.

Риски стратегии лидерства по издержкам

Основным риском данной стратегии является возможное снижение качества продукции и потеря имиджа компании. В наше время покупатели отдают предпочтение товарам, выделяющимся среди остальных максимальным соотношением качество/цена. Поэтому, снижая одновременно и цену, и качество, вы останетесь на тех же позициях, что и ранее.

Существующие риски

Кроме того, существуют следующие риски:

  • Потеря потребителями интереса к товару.
  • Высокие темпы инфляции.
  • Появление на рынке более конкурентоспособных товаров.
  • Появление у конкурентов современного оборудования, позволяющего сократить издержки производства.
  • Устаревание продукции.

Подводя итог, можно сказать, что минимизация издержек производства – это шаг к завоеванию лидерства на рынке. Успешно реализовав данную стратегию, компания получает большую свободу в политике ценообразования, а также возможность оказывать существенное влияние на рынок.

Стратегия и конкурентное преимущество

Содержание

Определение понятия

Термин на английском языке: Strategy

Конкурентные стратегии направлены на то, чтобы компания сумела занять устойчивые и выгодные позиции в отрасли, в которой происходит ее деятельность.

Теоретическое обоснование конкурентоспособности компании дал американский экономист Майкл Портер. Он изучил работу более 100 различных отраслей во всем мире, и на основании этого разработал методику анализа конкурентоспособности компании. Согласно этой методике, выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами:

  • привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности
  • факторами, которые определяют конкурентную позицию фирмы внутри отрасли.

Выбор конкурентной стратегии должен осуществляться только с учетом этих двух условий, т.к. каждый в отдельности не дает основания для объективной оценки. При этом нужно четко понимать, что оба этих момента динамичны.>

Конкурентное преимущество — это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, так и к дополнительным услугам, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Термин на английском языке: Competitive advantage

Согласно канонической теории М. Портера, конкурентное преимущество на рынке возникает на основе предоставления потребителям продукции, дающей большую ценность за ту же стоимость (дифференциация), или предоставления равной ценности, но за меньшую стоимость (низкие издержки).

Факторы преимущества

Относительное превосходство конкурента может быть обусловлено различными факторами. В общем виде эти факторы можно сгруппировать в две широкие категории, исходя из создаваемых ими преимуществ, которые могут быть внутренними и внешними.

Конкурентное преимущество называется «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек. либо повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество, следовательно, увеличивает «рыночную силу» фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества. Конкурентное преимущество является «внутренним», если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность для изготовителя», позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента.

Для создания возможности использования отдельного фактора, компании могут изменять практику ведения хозяйственной деятельности в соответствии со стратегией. Стратегии могут быть применены, если потребности предприятия растут, если необходимо перейти на более мощный экономический фактор. Кроме того, стратегии могут быть применены, если сами факторы изменяются во времени. Тогда компании восстанавливают конкурентную позицию.

Читайте так же:  Ответственность должника за неуплату кредита санкции и меры преследования

Стратегии создания конкурентных преимуществ

Конкурентные стратегии являются залогом рыночного успеха. Поэтому для завоевания лучших рыночных позиций, становления бренда и достижения преимуществ по отношению к соперникам по рынку следует использовать стратегию как основу в получении выгод от конкурентного преимущества.
Для создания конкурентных преимуществ существуют следующие стратегии.

Стратегия лидерства по издержкам (cost leadership strategy)

В данном случае при разработке и производстве продукта в центре внимания оказываются издержки. Также эта стратегия известна как Лидерство в цене.
Это стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.
Для создания ценовых преимуществ практикуют:

  • Снижение издержек на единицу продукции за счёт роста объемов производства, таким образом, достигается экономия на масштабе.
  • Рациональное ведение дел, оптимизация внутрифирменных связей.
  • Экономия на разнообразии при производстве различных продуктов.
  • Интеграция распределительных сетей и оптимизация систем поставки;
  • Филиальная сеть, которая за счёт удобного географического размещения фирмы, позволяет снизить себестоимость продукции за счет использования местных особенностей.

Стратегия лидерство по издержкам, её преимущества и недостатки:

Эта стратегия может использоваться крупными компаниями, которые имеют большие доли рынка. Компания, избравшая этот путь, должна добиться лидерства одним из следующих способов:

  • создать производственные мощности экономически эффективного масштаба;
  • снизить издержки на основе накопленного опыта;
  • ужесточить контроль над производственными и накладными расходами;*избегать мелких операций с клиентами;
  • получить особые права доступа к источникам сырья;
  • минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и другие маркетинговые коммуникации.

Применение этой стратегии дает компании следующие преимущества:

  • защита от поставщиков;
  • защита от покупателей продукции (они могут сбивать цены только до уровня цен конкурентов);
  • препятствие для вступления на рынок конкурентов;
  • выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.

Недостатком стратегии является то, что возникает серьезная проблема дальнейшего повышения цены при сохранении размеров захваченного рынка. Также существует опасность, что конкуренты воспользуются технологиями или методами управления издержками лидера и одержит победу. Стратегия может быть эффективным ответом на действия конкурентов, но она не дает гарантии от поражения.

Стратегии дифференциации (differentiation strategy)

Стратегия дифференциации, её преимущества и недостатки

Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах или их комбинации:

  • престиж дизайна или бренда;
  • особая технология;
  • функциональные возможности;
  • условия обслуживания потребителей;
  • дилерская сеть;
  • другие параметры.

В этой ситуации у потребителей формирует приверженность к определенной торговой марке, и продуктам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену. Также появляются финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.

Но при всей привлекательности этой стратегии у нее есть ряд недостатков. Дифференциация требует определенного увеличения издержек, которые возникают по следующим причинам:

  • увеличиваются инвестиции в исследования и разработки;
  • увеличиваются затраты на дизайн и качество обслуживания клиентов;
  • закупается более дорогое сырье;
  • вкусы и предпочтения клиентов могут со временем измениться.

Стратегии фокусирования (focus strategy)

Или концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. Это стратегия, при которой предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.
Эта стратегия целесообразна, если есть цель удовлетворить какую-то необычную потребность определенной группы людей за счёт создания и продвижения на рынок специализированного продукта. Также можно создать специфическую систему доступа к продукту, например, новаторскую систему продажи или доставки продукта и таким образом создать конкурентное преимущество.
Аналогично, эту стратегию можно «усилить» ценовой стратегией и стратегией дифференциации, но не делать их взаимосвязанными.

Диверсификация производства

Эта стратегия подразумевает:
— одновременное расширение видов производства, которые не связаны друг с другом,
— расширение ассортимента производимой продукции на одном предприятии.
— расширение рыночной активности предприятия,
— использование собственных финансовых ресурсов не только для поддержания и развития основного бизнеса, но и на освоение новых видов деятельности, создание новых производств.
Диверсификация производства способствует превращению компании в сложный многофункциональный комплекс, в результате чего предприятие приобретает большую устойчивость к колебаниям рыночной конъюнктуры, совершенствует и адаптирует свою продукцию к изменяющимся условиям и спросу, обеспечивает необходимый уровень рентабельности.

Стратегия первопроходца

Суть данного конкурентного преимущества состоит в том, что конкретный предприниматель является первым и единственным производителем или поставщиком товаров или услуг на определённом рынке, регионе или сфере.
Для того чтобы стать «первопроходцем» необязательно создавать новый продукт «с нуля». Вполне возможно для старого продукта разработать и внедрить новые технологии, модернизировать существующие инструменты или механизмы или быстро понять новые потребности и запросы потребителей и отреагировать на них.

Позиция «застрявших на середине»

Компания может выбрать любую из стратегий. Портер считает, что каждая из них – эффектный способ противодействовать конкурентам, но советует остановиться только на одной. В противном случае, компания рискует занять позицию «застрявшей на середине», что неизбежно повлечет потерю доли рынка, низкие прибыли, противоречивые организационные структуры и слабую мотивацию.

Литература и ссылки

Видео (кликните для воспроизведения).

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Источники


  1. Курганов, С. И. Комментарий к судебной практике по проблемам исполнения уголовного наказания / С.И. Курганов. — М.: Юрайт, 2015. — 322 c.

  2. Осиновский, А.Д. Акционер против акционерного общества; СПб: ДНК, 2013. — 352 c.

  3. Пчелинцева, Л.М. Семейное право России; Норма, 2011. — 704 c.
Стратегия лидерства по издержкам и ее применение в бизнесе
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here